Dasstrategische Management (historischsynonym:Unternehmensplanung[1]) ist in derBetriebswirtschaftslehre eineManagementfunktion, die sich mit der Entwicklung,Planung undUmsetzung inhaltlicher Ziele und Ausrichtungen vonOrganisationen beschäftigt. DiePlanungshorizonte im strategischen Management umfassen in der Regel zwei bis fünf Jahre, wobeistrategisch nicht mitlängerfristig gleichzusetzen ist. Strategische Entscheidungen weisen zwar meistens einen längerfristigen Zeithorizont auf, allerdings können auch kurzfristige Entscheidungen strategischen Charakter haben, wenn sie die Handlungsfähigkeit einer Organisation sicherstellen.[2]
Aufgrund der starken Überschneidung des Themas mit Fragen derProduktpolitik desMarketings und der Bedeutung für dieStakeholder des Unternehmens korrespondiert das strategische Management stark mit dem Begriff derUnternehmensführung. ImSt. Galler Management-Modell kann man gut erkennen, wie das strategische Management mit den anderen Bereichen des Managements zusammenwirkt.
Eingang in die Betriebswirtschaftslehre fand der Begriff „Strategie“ insbesondere durch Überlegungen im Rahmen derSpieltheorie. Die Strategie stellt hierbei den „vollständigen“ Plan eines Spielers dar, der es ihm gestattet, in allen denkbaren Spielsituationen die richtige Entscheidung zu treffen. Weiteren Anstoß zur Entwicklung eines unternehmensstrategischen Verständnisses lieferte die Disziplin „Business Policy“, die insbesondere auf die Harvard Business School zurückgeht. Im Rahmen der Auseinandersetzung mit unternehmerischen Grundsatzentscheidungen rückten zunehmend Fragen der Ausrichtung zukünftiger Unternehmensaktivitäten in den Vordergrund.
In der betriebswirtschaftlichen Planungslehre hat der Strategiebegriff seit seiner Einführung eine erhebliche Ausdifferenzierung erfahren. Nach der weitgefassten Strategiedefinition (z. B. Chandler) beinhaltet die Strategie die Festlegung der grundlegenden Unternehmensziele und die dazugehörigen Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele. Eine sehr enge Strategiedefinition hingegen umfasst lediglich situationsbezogene Maßnahmen (spieltheoretische Interpretation, Szyperski/Winand).
Die Grundlage zur Entwicklung strategischer Managementtheorien bilden hauptsächlich folgende drei Vertreter.[3]
Es sind drei Objekte des strategischen Managements[3] zu nennen:
1. Strategien
2. Strukturen
3. Systeme
Da es unterschiedliche organisatorische Strukturen in einem Unternehmen gibt, müssen diese auch in Bezug auf das strategische Management betrachtet werden. Hierbei sind zwei Ebenen zu beachten. Auf der einen Seite die Ebene auf Unternehmensbasis und auf der anderen Seite die Geschäftsfeldbasis. Neben diesen unternehmensinternen Betrachtungsweisen, können im Rahmen der strategischen Analyse mit der Branchenebene und der übergeordneten Makro-Ebene zudem zwei unternehmensexterne Aggregationsstufen abgegrenzt werden (Siehe dazu auchPhasen des strategischen Managements).
| Strategisches Management | Strategische Entscheidung | Vorteil | Erfolg |
|---|---|---|---|
| Auf Unternehmensebene | Unternehmensstrategie, Strukturen, Systeme | „Parenting Advantage“ (als Eigentümer von Geschäften) | Erfolg des Gesamtunternehmens |
| Auf Geschäftsebene | Wettbewerbsstrategie, Strukturen, Systeme | Wettbewerbsvorteil (in einem Geschäft) | Erfolg einzelner Geschäftsfelder |
Ziel des strategischen Managements ist immer häufiger nicht nur die Gewinnmaximierung, sondern die Steigerung desUnternehmenswerts durchUnternehmenswachstum. Auf Unternehmensebene beinhaltet das u. a. die Gestaltung des Geschäftsfeldportfolios, um die Ressourcen des Unternehmens auf die einzelnen Geschäftsfelder optimal zu verteilen, sowie die strategiegerechte Gestaltung der Strukturen und Systeme des Unternehmens.
Auf der Geschäftsfeldebene stellt sich die Frage, wie das Unternehmen in den einzelnen Geschäften optimal agieren muss, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben. Damit dies gewährleistet werden kann, müssen Wettbewerbsvorteile geschaffen und genutzt werden. Hierbei muss für jedes einzelne Geschäftsfeld eine eigene Strategie entwickelt werden (strategisches Geschäftsfeld). Somit gibt es in Unternehmen für jedes seiner Geschäftsfelder eine eigene Strategie, die durch die Gesamtstrategie (Unternehmensstrategie) zusammengehalten wird.[5]
Sowohl Unternehmens- als auch Geschäftsfeldebene werden durch die Unternehmensumwelt beeinflusst, sodass diese ebenfalls im Rahmen des strategischen Managements Beachtung finden muss. Das Branchenumfeld umfasst dabei die direkten Bedrohungen innerhalb einer Branche, wie sie Porter in seinem Modell derBranchenstrukturanalyse darstellt. Ein weiteres Instrument zur Analyse der Branchenebene sindstrategische Gruppen, welche Unternehmen anhand ihrer strategischen Nähe zueinander abgrenzen.
Neben den direkten Einflüssen der Branche gibt es viele weitere Wirkungszusammenhänge, welche ein Unternehmen im Sinne des strategischen Managements berücksichtigen muss. Diese ergeben sich meist durch überlagernde Bedingungen, welche den Handlungsspielraum mehrerer Unternehmen bestimmen. Diese Einflüsse auf der Makro-Ebene können durch die Analyse der globalen Unternehmensumwelt untersucht werden. Ein weit verbreitetes Modell zur Analyse der globalen Unternehmensumwelt ist dieSTEP-Analyse.
1 Phase: [Analyse]
Die Analysephase besteht aus zwei wesentlichen Teilen, aus der Analyse des Umfelds und der Analyse der Unternehmung. Erstere beinhaltet die Konkurrenzanalyse sowie die Branchenstruktur- und Branchendynamikanalyse. Letztere soll ein objektives Bild der gegenwärtigen und zukünftigen Stärken und Schwächen der Unternehmung erstellen, um Risiken zu widerstehen und Chancen zu nutzen (sieheSWOT-Analyse).
2 Phase: [Planung]
Da eine Grundfunktion des Managements die Formulierung von Zielen ist und Ziele die langfristige Entwicklung des Unternehmens festlegen, kommt ihrer Formulierung im Rahmen des strategischen Managements eine große Bedeutung zu. Strategische Ziele dienen zur Ausrichtung und Orientierung der strategischen Planung. Wenn keine langfristigen Ziele vorhanden sind, läuft das strategische Management Gefahr, nur kurzfristig zu handeln und so langfristige,strategische Planungen aus dem Blick zu verlieren. Da strategische Ziele aber nicht einfach gegeben sind, müssen sie im Strategieprozess geplant bzw. formuliert, in Beziehung gesetzt und konkretisiert werden.Die Ziele haben folgende Funktionen: Selektionsfunktion, Orientierungsfunktion, Steuerungsfunktion, Koordinationsfunktion, Motivations- und Anreizfunktion, Bewertungsfunktion und Kontrollfunktion.
3 Phase: [Strategieformulierung und -bewertung]
Der Kernbereich des strategischen Managements ist die Phase der Strategieformulierung. In dieser Phase wird eine Strategie zur Zielerreichung entwickelt, die den Informationen der Umfeldanalyse und Unternehmungsanalyse gerecht wird. Da es nicht nur eine mögliche Strategie gibt, müssen die Strategievarianten auch entsprechend der Zielbestimmung bewertet werden (Strategiebewertung). Dabei sind die Auswirkung auf Ertrag und Unternehmensrisiko, speziell auch dasInsolvenzrisiko, zu berücksichtigen.
4 Phase: [Umsetzung]
Konkretes, strategiegeleitetes Handeln der Unternehmensmitglieder. Gelingt es nicht Strategien effizient zu implementieren, dann bleibt das Strategische Management wirkungslos und eine bloße „intellektuelle Spielerei“.
Zusätzlich ist eine abschließende Kontrollphase und ein prozessbegleitendes strategisches Controlling notwendig.[6]
Die Auseinandersetzungen mit Unternehmensstrategie lassen sich entlang unterschiedlichster Gegensatzpaare einsortieren. Die für die Praxis und die theoretische Reflexion wichtigsten Fragen sind:
In der Analyse der Gründe für den strategischen bzw. Wettbewerbs-Erfolg von Unternehmen haben sich in der ökonomischen Literatur drei Erklärungsmuster herausgebildet:
Eine Weiterentwicklung, die Market- und Resource-based View zu integrieren sucht, ist derDynamic Capabilities-Ansatz.
Der Begriffstrategisches Management ist nur wenig umgrenzt, was ihn zwar universell einsetzbar macht, den essentiellen Inhalt jedoch verwässert. Das lässt den Begriff zu einer ArtSchlagwort verkommen. Aufgrund der langfristigen Orientierung kann das strategische Management auch keineLösungen für konkret vorliegende Probleme bieten. Diese müssen im Rahmen taktischer Entscheidungen undoperativer Prozesse auf Basis strategischer Vorgaben gefunden werden.
Ein Vorbehalt ist, dass in der Umsetzung oftmals das Risiko bestehe, sich zu nahe an kategorischen, strategischen Modellen zu orientieren und so kreative Prozesse innerhalb eines Unternehmens zu unterbinden. Weiterhin werden Vergangenheitsorientierung in der Strategiefindung sowie die Bevorzugung faktenbasierter, harter Daten in strategischen Entscheidungsprozessen bemängelt. Weichen Faktoren würde oftmals zu wenig Beachtung geschenkt, siehe hierzu auch7-S-Modell.
Auch wird kritisiert, dass strategisches Management oftmals primär „qualitative“ Modelle mit geringer Aussagekraft und wenig konkretemNutzen für die Unternehmensführung liefere. Dieser Kritik ist insofern Recht zu geben, als normierte Strategiemodelle stets nur ein basales Raster zur Analyse und Gewinnung grundsätzlicher Daten über die betrachteten Fakten bieten können.
Dem oft erhobenen Vorwurf, durch Einsatz von strategischem Management und den damit einhergehenden Instrumenten keinerlei quantifizierbare Mehrgewinne in der Unternehmenstätigkeit generieren zu können, sind zwei Punkte entgegenzuhalten:
Einerseits kann konkrete und quantifizierbareWertschöpfung nur in der eigentlichen, operativen Tätigkeit einesBetriebes stattfinden. Gemäß der weit verbreiteten Auffassung, dass strategische Tätigkeiten ausproduktionsfaktorieller Perspektive Aufgaben dispositiver Stellen sind, ist eine konkret nachvollziehbare Kausalkette zwischenManagement und objektbezogener, operativerLeistungserstellung schwer zu etablieren. Damit wird auch eine belastbare Quantifizierung der mit dem Einsatz von strategischen Managementtools verbundenenEffizienzgewinne erschwert.
Möglich ist dies jedoch mit umfassendenKennzahlenmodellen wie dem klassischenROI-Schema vonDuPont, demZVEI-System oder dem Tableau-de-Bord-Modell.
Andererseits können strategische Modelle und Instrumente nur Anhaltspunkte für Handlungsempfehlungen geben. Insofern ist der konkrete Erfolg und der damit verbundene Mehrertrag untrennbar mit der Qualität strategischer und taktischerOperationalisierung sowie der operativen Umsetzung dieser Handlungsempfehlungen verbunden.
