Performance Management (deutschLeistungsmanagement) ist derAnglizismus für dieFunktion oderOrganisationseinheit, die sich inUnternehmen mit demManagement derPerformance (deutschLeistung,Erfolg) befasst.

Das Performance Management beruht auf der Annahme, dass die Leistung einerOrganisation (Unternehmen,öffentliche Verwaltung, sonstigePersonenvereinigungen) von derLeistungsfähigkeit undLeistungsbereitschaft derMitarbeiter bestimmt wird, wobei die Leistungsfähigkeit vonPersonalauswahl undPersonalentwicklung abhängt und die Leistungsbereitschaft durch dieAufgaben, dieFührung und denUmweltzustand beeinflusst wird.^[1] Das Performance Management bedient sich aus durchUnternehmensdaten gewonnenenbetriebswirtschaftlichen Kennzahlen über das Unternehmen,^[2] um hieraus dieErfolgsfaktoren undSchwachstellen zu identifizieren.

Beginn für das Performance Management ist die Analyse desGeschäftszwecks und die nachfolgende Definition derUnternehmensziele.^[3] Das Performance Management orientiert sich vor allem anKey Performance Indicators (KPI) undkritischer Erfolgsfaktoren als den zentralen Steuerungskennzahlen.^[4] Hierbei kann dasBusiness-Activity-Monitoring eingesetzt werden.^[5] Das Performance Management ist auf die Optimierung desShareholder Value ausgerichtet.^[6] Die Unternehmensziele sollen durch Planung der Performance und deren Messung und Lenkung sowie derBelohnung für erreichte Performance erfüllt werden.^[7]

Abhängig von seiner Definition in derFachliteratur kann sich Performance Management nur auf die Leistungserbringung einer Organisation beziehen oder auf die Leistungsmessung individueller Mitarbeiter undArbeitsgruppen. So gibt es einerseits Ansätze, die Performance Management rein auf die Leistung einer gesamten Organisation beziehen und dies von der Leistungsbeurteilung einzelner Mitarbeiter abgrenzen.^[8] Die Begriffsfassung des Performance Managements wird abgegrenzt von engeren Definitionen wie z. B. derLeistungsbeurteilung oder dem360°-Audit. Diesen Methoden ist die reine Leistungsbewertung einer Person in einer vergangenen Leistungsperiode (z. B. Geschäftsjahr) gemeinsam, nicht aber die unmittelbare Fokussierung auf Leistungssteigerung einer Gruppe.

Andere Ansätze verwenden den AusdruckPerformance Management auch, um die Leistungsbeurteilung und -belobigung einzelner Mitarbeiter zu bezeichnen, und nicht nur die Leistungssteuerung einer Organisation.^[9]

Weitere Autoren schreiben wiederum, dass Beiträge zur Leistung einer Organisation sowohl von Individuen, Gruppen von Angestellten als auch von externen Gruppen geleistet werden können. In diesem Zusammenhang wird Performance Management definiert als eine Reihe folgender Aktivitäten:

• Planung der Wertschöpfung
• Aktivitäten, um Wertschöpfung zu steuern
• Messung der Beiträge zur Wertschöpfung
• Belohnung der jeweiligen Beiträge^[10]

Zielsetzung des Performance Managements ist eine systematische, mehrdimensionale Leistungsmessung, -steuerung und -kontrolle. Leistungen auf verschiedenen Ebenen (Mitarbeiter, Teams, Abteilungen,Prozesse) werden verfolgt mit dem Ziel der kontinuierlichen Verbesserung von individueller und Unternehmensleistung. Im Performance Management müssen u. a.Lerneffekte und Mitarbeiter-Motivation aufgebaut werden. Als Datenbasis dient einPerformance-Measurement-System zur Unterstützung einer ausgewogenen Leistungserfassung.

Allen Ansätzen des Performance Management ist gemein, dass sie sich im Gegensatz zubilanz- undrechnungswesenorientierten Steuerungsinstrumenten nicht nur auf dieAnalyse, Planung, Steuerung und Kontrolle von finanziellen Größen beziehen, die vor allem vergangenheitsorientiert sind. Performance Management integriert stattdessen insbesondere zukunftsorientierte, nichtfinanzielle Größen, um eine ganzheitliche Planung und Steuerung der Leistung und der Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu ermöglichen. Das wird in der Regel durch eine Modellbildung erreicht, die ausgehend vom derzeitigen Stand die weitere Entwicklung der Leistungsprozesse zum Inhalt hat.

Leistung ist hier sowohl als Prozessablauf, im Sinne von Leistungserbringung, als auch als Ergebnis zu verstehen. Die prozesszentrierte Leistungsbetrachtung ist die Basis desProcess Performance Management. In der Regel wird ein ausgewogener Mix von Größen zur Messung der finanziellen Ergebnisse, der Prozesseffizienz, derQualität, der Mitarbeiter- undKundenzufriedenheit angestrebt. Als Instrument zur Leistungsmessung kann in diesem Zusammenhang z. B. dieBalanced Scorecard eingesetzt werden.

Im staatlichen Bereich (Public Management) wird der BegriffPerformance Management seit den 1940er Jahren verwendet, um eine Fokussierung auf die Leistungen und Wirkungen des staatlichen Handelns zu umschreiben. In diesem Zusammenhang stehen auch Versuche, die Ressourcenzuweisung an Leistungen statt an Aufwandarten zu binden (sogenanntesPerformance Budgeting). Besondere Aktualität hat das Performance Management mit den Reformansätzen deröffentlichen Reformverwaltung bekommen.

Performance Management imöffentlichen Dienst muss mit anderen Kriterien für Leistungserbringung arbeiten als Wirtschaftsunternehmen, da Gewinnmaximierung im öffentlichen Dienst nicht im Fokus der Aktivitäten steht. Stattdessen kann z. B. im Vordergrund stehen, öffentliche Leistungen besonders ökonomisch,effizient undeffektiv zu erbringen.^[10]

Performance Management ist für eineNon-Profit-Organisation im Zuge des wachsenden Legitimationsdruckes von existentieller Bedeutung geworden: Da für eine Non-Profit-Organisation Gewinnerzielung nicht im Vordergrund steht, spielt für das Performance Management eine Rolle, wofür sich die Organisation einsetzt und was sie tatsächlich erreicht. Voraussetzung für den Aufbau eines Performance-orientierten Systems ist das Denken in wirkungsorientierten Zielen. Dem folgt die Ausarbeitung von sogenannten Ursachen-Wirkungsketten. Diese stellen die logischen Verbindungen zwischen den eingesetzten Ressourcen und den erzielten Wirkungen dar. Ob in den Tätigkeitsbereichen einer Non-Profit-Organisation angesichts der vielseitigen Einflüsse solche Zusammenhänge überhaupt feststellbar sind, ist strittig. Unabhängig davon ist der Lernprozess, der Performance Management in der Organisation auslöst, zu beachten.^[11]

ImIT Performance Management werden Methoden des Performance Management durchInformationstechnik (IT) implementiert. UnterIT Performance Management fällt auch das sogenannteApplication Performance Management.

Business Performance Management richtet sein Hauptaugenmerk auf die Situation des Gesamtunternehmens, im Gegensatz zur Fokussierung auf einzelneGeschäftsbereiche. Das Ziel ist die Gesamtleistung des Unternehmens zu verbessern. Dies bedeutet eine Angleichung derstrategischen undoperativen Zielsetzungen sowie Aktivitäten, um die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu steuern. Das Ziel ist es, den Verantwortlichen ein Werkzeug in die Hand zu geben, die aktuelle Position des Unternehmens zu bestimmen und zu steuern. Notwendig ist dabei die Bestimmung eines geeigneten, möglichst risikoadjustierten Performancemaßes (Performance (Risikomanagement)) als Erfolgsmaßstab, das sich aus einem Ergebnismaßstab (z. B. Erwartungswert desGewinns) und einemRisikomaß (z. B.Standardabweichung des Gewinns) ableiten lässt. In wertorientierten Managementkonzepten wird oft der Economic-Value-Added oder direkt derUnternehmenswert als Performancemaß verwendet. Der aggregierte Risikoumfang wird dabei meistens über die risikogerechtenKapitalkosten erfasst.

Operational Performance Management ist die Angleichung der verschiedenen Geschäftszweige innerhalb einer Firma, um das gemeinsame Geschäftsziel zu verbessern. Dies wird dadurch erreicht, dass die operativen Prozesse der Geschäftsbereiche optimiert werden.

Marketing Performance-Management ist eine Spezialisierung des Performance Managements imMarketing. Es konzentriert sich auf die Marketing-Performance, deren Effektivität undReturn on Investment.

Studiengänge zum Performance Management werden in MBA-Form bisher berufsbegleitend angeboten von derLeuphana Universität Lüneburg^[12] sowie von der Hochschule Ludwigshafen^[13].

EinPerformance-Measurement-System hat die Aufgabe, Maßnahmen im Bereich des Performance Measurement auf der Basis von Kennzahlen durchzuführen.

• Dennis Hilgers:Performance Management: Leistungserfassung und Leistungssteuerung in Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen. Gabler, Wiesbaden 2008,ISBN 978-3-8349-0932-9.
• Ronald Gleich:Das System des Performance Measurement. Theoretisches Grundkonzept, Entwicklungs- und Anwendungsstand. Vahlen, 2001,ISBN 3-8006-2707-8.
• Werner Gleißner:Wertorientierte Unternehmensführung und risikogerechte Kapitalkosten: Risikoanalyse statt Kapitalmarktdaten als Informationsgrundlage. In:CONTROLLING, 3 / 2011, S. 165–171. (PDF; 210 kB)
• Werner Gleißner:Quantitative Verfahren im Risikomanagement: Risikoaggregation, Risikomaße und Performancemaße. In:Der Controlling-Berater, 16 / 2011, S. 179–204. (PDF; 2,2 MB)
• Oliver Krause:Performance Management – Eine Stakeholder-Nutzen-orientierte und Geschäftsprozess-basierte Methode. DUV – Gabler Edition Wissenschaft, Wiesbaden 2006,ISBN 3-8350-0340-2.
• Peter Rausch, Alaa F. Sheta, Aladdin Ayesh (Hrsg.):Business Intelligence and Performance Management: Theory, Systems, and Industrial Applications. Springer, 2013,ISBN 978-1-4471-4865-4.

1. ↑Wolfgang Kappeller/Regina Mittenhuber,Management-Konzepte von A–Z, 2003, S. 276
2. ↑Oliver Krause,Performance Management, 2006, S. 21
3. ↑Hans-Georg Kemper/Peter Rausch/Henning Baarfs,Business Intelligence and Performance Management: Introduction, in: Peter Rausch/Alaa F. Sheta/Aladdin Ayesh (Hrsg.),Business Intelligence and Performance Management, 2013, S. 7
4. ↑Hansjörg Künzel (Hrsg.),Erfolgsfaktor Performance Management, 2016, S. 4
5. ↑Hans-Georg Kemper/Peter Rausch/Henning Baarfs,Business Intelligence and Performance Management: Introduction, in: Peter Rausch/Alaa F. Sheta/Aladdin Ayesh (Hrsg.),Business Intelligence and Performance Management, 2013, S. 8
6. ↑Oliver Krause,Performance Management, 2006, S. 39
7. ↑Hermann H. Spangenberg,Performance Management—Problems and Possible Solutions, in: SA Journal of Industrial Psychology, 20 (1), 1994, S. 14
8. ↑So etwa: Marisa Smith/Umit Sezer Bititci:Interplay between performance measurement and management, employee engagement and performance. In:International Journal of Operations & Production Management 37 (9) (4. September 2017), ISSN 0144-3577, S. 1207–1228.
9. ↑Policy, Data, Oversight: Performance Management, United States, Office of Personnel Management, aufgerufen am 3. Mai 2021.
10. ↑^abTobias Mettler, Peter Rohner:Performance Management in Healthcare: The Past, the Present, and the Future (Memento desOriginals vom 27. Januar 2017 imInternet Archive)  Info: Der Archivlink wurde automatisch eingesetzt und noch nicht geprüft. Bitte prüfe Original- und Archivlink gemäßAnleitung und entferne dann diesen Hinweis.@1@2Vorlage:Webachiv/IABot/www.alexandria.unisg.ch. In:International Conference Business Informatics, Wien 2009, S. 700.
11. ↑ Maria Laura Bono:Performance Management in NPOs: Steuerung im Dienste sozialer Ziele. Nomos, Baden-Baden 2010,ISBN 978-3-8329-5082-8.
12. ↑Performance Management: MBA-Studium vereint Wirtschaftspsychologie und Management. Leuphana Universität Lüneburg, aufgerufen am 3. Mai 2021.
13. ↑Information and Performance Management. Studi-Info, Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen, aufgerufen am 3. Mai 2021.

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• Managementlehre
• Planung und Organisation
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