DerManagementprozess ist in derBetriebswirtschaftslehre und derManagementlehre die koordinierende Steuerung vonKernprozessen inOrganisationen mit dem Fokus auf die Strukturierung der organisatorischen Rollen und deren Aufgaben. Er stellt eine Sicht auf dieGeschäftsprozesse eines Unternehmens dar, deren weitere die der Kernprozesse und derunterstützenden Prozesse sind.

Der Managementprozess ist Teil desUnternehmensprozesses und besteht aus den TeilprozessenOrganisation,Personalwesen,Führungsprozess,Kontrolle undUnternehmensplanung.^[1] Ein Kernprozess ist beispielsweise einProduktionsprozess oder einMarketingprozess. Unterstützende Prozesse sind dabei beispielsweiseBuchhaltung oderRechnungswesen. Managementprozesse sind beispielsweise die Entwicklung von Visionen und derStrategie, die Bestimmung derUnternehmensziele,Personalführung,Qualitätsmanagement,Projektmanagement,Risikomanagement,Finanzmanagement.

Ein Managementprozess ist ein Ablauf, bei demManager inUnternehmen undOrganisationenGeschäftsprozesse definieren und beeinflussen. Er wird auch als sachbezogenerFührungsprozess bezeichnet und kann sich sowohl auf dieUnternehmensführung beziehen als auch auf Teilbereiche wieProjektmanagement oder Risikomanagement.

Über die Elemente des Managementprozesses besteht in der Literatur keine einheitliche Auffassung.^[2]

Der Prozess des Managements besteht aus folgenden Phasen:

Zielsetzung

Beschreibung konkreter und messbarerZiele sowohl strategischer als auch operativer Natur (kurz-, mittel-, langfristig), um denBetriebszweck zu erfüllen.

Planung

als gedankliche Vorwegnahme (Antizipation) des zukünftigen Geschehens. Sie soll aufzeigen, auf welchen Wegen die Ziele zu erreichen sind. Hierzu zählen u. a. das Organisieren des Personal- und Mitteleinsatzes sowie des Zeitbedarfs.

Entscheidung

Auswahl der (wenn vorhanden) Handlungsmöglichkeiten im Hinblick auf die Zielsetzung.

Realisierung

als Umsetzung des Geplanten in die betriebliche Wirklichkeit. Hier sind beispielsweiseOrganisation,Personaleinsatz undArbeit notwendig.

Kontrolle

die anhand desSoll-Ist-Vergleichs zeigen soll, ob es gelungen ist, die Pläne in die Realität umzusetzen.

Zusätzlich müssen zu jeder Phase spezifischeInformationen vorhanden sein. Des Weiteren ist eine umfassendeKommunikation zwischen den Beteiligten aller Phasen notwendig. Da dieEntscheidung als Akt der Willensbildung allen diesen Phasen zuordenbar ist, bildet sie keine eigene Phase dieses Prozesses, jedoch bildet sie einen eigenenEntscheidungsprozess.

NachISO/IEC 15504 (SPICE) gehören zu dieser Prozesskategorie dieFührungsprozesse, Prozesse imProjektmanagement,Qualitätsmanagement undRisikomanagement.Die grundlegenden Praktiken des Managementprozesses umfassen:

• Identifiziere die notwendigen Aktivitäten und Aufgaben.
• Prüfe die Angemessenheit der beabsichtigten Vorgehensweise.
• Plane und beschaffe die notwendigen Ressourcen und Infrastruktur.
• Sorge für die vollständige Durchführung der notwendigen Arbeiten.
• Überwache den Fortschritt der Arbeiten.
• Prüfe die Arbeitsprodukte der Arbeitsschritte und bewerte die Ergebnisse.
• Leite bei Abweichungen Korrekturen ein.
• Prüfe das Endergebnis.

Der AutorFredmund Malik unterscheidet zwischen Grundsätzen, Aufgaben und Werkzeugen des Managements:

• ImGrundsatz sollte ein Managementprozess ergebnisorientiert, ganzheitlich und konstruktiv sein. Der Manager hat sich dabei auf das Wesentliche zu konzentrieren. Die Konzentration auf die eigenen Stärken sowie das Schaffen von Vertrauen bei den Mitarbeitern führen zusätzlich zu einem positiveren und ehrlicheren Gesamtbild des Prozesses.
• DieAufgaben gehen parallel mit der Phase des Managementprozesses einher und orientieren sich daran. Sie können auch als Management-Funktionen bezeichnet werden, beispielsweise Planen, Organisieren, Koordinieren, Diskutieren, Berichten, Einweisen und Kontrollieren.
• AlsWerkzeuge der Manager kann man nennen Sitzung, Bericht,Arbeitsgestaltung (engl. job design) undAssignment Control, Persönliche Arbeitsmethodik, Budget & Budgetierung,Kostenrechnung, Leistungsbeurteilung und systematisches Aussortieren.

AlleManagement-by-Techniken gehören zurFührungstechnik.^[3] Hier ist derVorgesetzte in der Regel Koordinator und gibt Informationen an dieMitarbeiter. Die Gruppe ist beim Entscheidungsfindungsprozess aktiv beteiligt. Es gibt folgende wesentliche Management-by-Konzepte^[4][5]:

Management by Delegation

bei dem Aufgaben durch den Vorgesetzten an die Mitarbeiter übertragen werden, die diese vollständig hinsichtlich Entscheidungen und Abwicklung verantworten, z. B. Abwicklung eines vollständigen Kundenauftrages durch eine Mitarbeitergruppe. Eine deutsche Variante ist dasHarzburger Modell.^[6]

Management by Objectives

bei dem Vorgesetzter und Mitarbeiter gemeinsam Ziele vereinbaren. Der Mitarbeiter bestimmt selbständig den Weg der Zielerreichung. Abschließend findet ein Soll-Ist-Vergleich statt, zum Beispiel einer vereinbarten realistischen und exaktenZielvereinbarung

Management by Exception

bei dem Mitarbeiter in Normalsituationen und Routinefällen selbstständig entscheiden und handeln. Vorgesetzte greifen nur in Ausnahmefällen und -situationen ein. Zum Beispiel wird folgender Normalfall definiert: Gewährung von Rabatt bis zu einer Höhe von max. 20 % durch die Mitarbeiter.

Management by Crisis

bei dem die Führung vom Management durch bewusste Herbeiführung oder Provokation vonKrisen im Unternehmen erfolgt, um zu besseren Ergebnissen als bisher zu gelangen.

Management by Results

bei dem die Führung durch Ergebnisüberwachung ausgeübt wird, indem die erzielten Ergebnisse vom Management einer laufenden und präzisen Kontrolle unterworfen werden.

Management by Motivation

bei dem die Führung durch gezielteArbeitsmotivation der Mitarbeiter erfolgt, indem den UnterstelltenAnreize gegeben werden, die sie zu weiterer Leistungssteigerung anregen sollen.

Management by Projects

als Form der Teamarbeit, bei dem die Bewältigung bestimmter Projekte im Vordergrund steht, zum Beispiel die Errichtung eines neuen Werkes oder die Einführung eines effektiveren EDV-Systems.

• DasLean Management als effektiveres und „schlankes Management“, das zur Kosteneinsparung einerseits die hierarchischen Ebenen des Unternehmens zu verringern versucht und anderseits die Geschäftsprozesse Nutzen bringender bzw. kostengünstiger zu gestalten versucht.
• DasBusiness Process Reengineering-Konzept als Ausdruck des fundamentalen Überdenkens aller betrieblichen Prozesse, die hinsichtlich ihres Beginns, ihrer Elemente und ihres Endes genau zu definieren sind. Hinzu kommen Erkenntnisse des Customer-Relationship-Managements (CRM), die permanent in die Produktions- und Geschäftsprozessketten des Unternehmens optimierend einzuarbeiten sind.
• DasIntegrierte Management alsQualitätsmanagement, alsUmweltmanagement, alsWertorientiertes Management, alsWissensmanagement und als System derArbeitssicherheit.
• DasSt. Galler Management-Modell als integriertes Modell zur Führung von Unternehmen, das die Gesamtheit aller Gestaltungs-, Lenkungs- und Entwicklungsprozesse umfasst, die das Unternehmensgeschehen bestimmen. Es ist ein vernetztes Informations-Entscheidungssystem.

Management-Fehler werden im Unternehmen häufig durch die Anwendung ungeeigneter Methoden, Vorgehensweisen und Handlungen (Rituale) von Managern verursacht, wobei die Begründungen für die Anwendung von nutzlosen oder ungeeigneten Verfahren vielfältig sind, zum Beispiel:

Fehlende Kenntnisse

des oberen Management über Geschäftsprozesse, was zu Fehlentscheidungen mit negativen Folgen führen kann.

Hilflosigkeit von Managern

der Handelnde kennt keine Alternativen, aber esmuss etwas passieren.

Entscheidungspsychologische Fallen

mangelnde Kenntnis von oder Sensibilität für die Anfälligkeit von Entscheidungen für Verzerrungen, Auslassungen, Vereinfachungen und so fort.

Rigidität im Denken und Handeln

als Gefahr, an einmal getroffenen Entscheidungen festzuhalten, selbst wenn die Faktenlage sich deutlich und sichtbar verändert hat.

Die Anwendung ungeeigneter Management-Methoden kann Ressourcen (Arbeit, Kapital usw.) und Zeit verschwenden sowie auch weitergehende Schäden (z. B. Imageschäden, Insolvenz) verursachen.

• Literatur über Managementprozess im Katalog derDeutschen Nationalbibliothek
• Knut Bleicher:Das Konzept integriertes Management. 7. Auflage, Frankfurt am Main/New York 2004,ISBN 3-593-37634-2.
• Peter F. Drucker:Was ist Management? Econ Verlag 2002,ISBN 978-3-430-12239-9.
• Dirk Baecker:Organisation und Management. 2003,ISBN 3-518-29214-5.
• Fredmund Malik:Strategie des Managements komplexer Systeme. 9. Auflage, 2006,ISBN 978-3-258-07116-9.
• Horst-Joachim Rahn:Unternehmensführung. 9. Auflage, Herne 2015,ISBN 978-3-470-43019-5.
• Walter Simon:Moderne Managementkonzepte von A-Z. Gabal, 2002,ISBN 3-89749-249-0.

1. ↑Insa Sjurts,Gabler Lexikon Medienwirtschaft, 2011, S. 360 f.
2. ↑Horst Steinmann/Georg Schreyögg:Management. Grundlagen der Unternehmensführung. 6. Auflage. Gabler, 2005,ISBN 3-409-63312-X. 
3. ↑Gerhard Jeuschede,Führungstechniken, Wiesbaden, 1989;ISBN 978-3-409-38321-9
4. ↑Wolfgang H. Staehle,Management, 8. Aufl., München, 1999, S. 545 f. und S. 852 f.;ISBN 978-3-8006-2344-0
5. ↑Fritz Neske,Management by-Techniken, in: Fritz Neske/Markus Wiener (Hrsg.):Management-Lexikon, Band II, 1985, S. 762 ff.;ISBN 3-88640-009-3
6. ↑Ronald Bogaschewsky/Roland Rollberg,Prozeßorientiertes Management, Springer, 1998, S. 83 ff.;ISBN 978-3-540-64053-0

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