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マネジメントを4年くらいやっている間に、何人かにEngineering managerや採用のリードなどの役割をお願いして担ってもらってきた。何か新しい役割をお願いする時に整理して伝えている項目を雑にまとめておきたい。 以下のようなGoogle docsを作って共有し、30分のミーティングで直接伝えて考えてもらうようにしている。タイトルは「◯◯さんにxxをお願いしたい」みたいな感じ。項目や内容は相手によって適宜変えてる。 これは何 「◯◯さんにxxをお願いして一緒にやっていきたいと考えています」みたいな感じでストレートにお願いしたい役割を書く 「命令ではなく、なぜお願いしたいか、何をお願いしたいかなど◯◯さんに意思決定する材料を渡すためのdocsです」のようにまだあくまで提案ですよということも書く なぜ今お願いしたいか プロダクトや組織の状況も踏まえて、"今"お願いしたい理由を書く その役
今日で都庁に来て満5年経過。 執務室にはWi-Fiもなく専門人材も予算も組織もないところからの出発。そこから行政とデジタル化を取り巻く環境は大きく良いほうに変わってきたなと思う。国でもデジタル庁もできるなんて夢みたい変化だ。 行政デジタル化の機運の高まりとともに、民間から行政へ転職する人も、国、地方、都を問わずに増えてきた。 一方で、CxOクラスの人、経営経験のある人で行政の世界に来た人はまだほとんどいない。わたしはCxOのネクストキャリアに行政はいいのではと経験者の一人として心の底から思っている。 行政は組織で仕事をするから民間の組織マネジメント経験は120％いきる。DXとは組織変革そのものだから、なんらかの組織変革経験も絶対に生きると思うね。行政のデジタル化は新規事業というより新規産業創造なので新規事業の立ち上げ経験もいきる。官民連携やデジタルチームと既存事業のすり合わせは苦労もあるけ
「Googleの組織的強さ」ってどこにあると感じますか？ちなみに、日本の会社にそれに近い強さ、をもつ会社はありませんでしょうか。 眼の前の仕事を上手くやる、という技芸レベルの話では実はそれほど他社との決定的な差はなく、組織として上手く行ってるのはとにかくスケールする事を意識しているのがポイントではないかと思っています。 組織構造のデバッグが上手仮に全社員が優秀で与えられたタスクを誠実にこなしていても、組織を大きくしていくと部署間で細かい矛盾が起きたり正義が衝突することは珍しくありません。また衝突しなくても特定の問題を解決する部署が事実上存在しなかったり問題自体が放置される事は一般的な組織において珍しくありません。Googleが組織として上手くやっているなと感じるのはそういった組織内での矛盾を早期に見つけて自発的に解決しようとし続けているという点です。技術の創造と設計という本から図を引用し
一人ひとりが恐怖や不安を感じることなく、安心して発言したり、行動できたりする状態を「心理的安全性」といいます。Googleのリサーチチームが発表したことで広く知られるようになり、多くの企業で関心を持たれています。心理的安全性が低ければ、従業員が本来の実力を発揮できないだけでなく、チーム全体の生産性の低下にもつながってしまうでしょう。 この記事では、心理的安全性の基本的な考え方や高めることで得られるメリット、ポイントや注意点などを詳しく解説します。心理的安全性とは心理的安全性を正しく理解するためには、まず基本的な意味と求められている背景を押さえておく必要があります。それぞれのポイントを解説します。心理的安全性の概要心理的安全性（psychological safety）とは、チームのメンバーである一人ひとりが恐怖や不安を感じることなく、安心して発言したり、行動したりできる状態のこと
東京オリンピック・パラリンピックの大会組織委員会は、およそ８万人にのぼる大会ボランティアの待遇を検討する委員会を開き、交通手段については、朝早い活動でも終電時間が延長される鉄道などを利用して夜中に移動し、必要に応じて休憩をとってもらうとする方針を決めました。 検討委員会では、大会ボランティアは１日当たり1000円の交通費がプリペイド式カードで支給されることが確認され、マラソンや競歩など早朝に活動する人たちでも原則マイカー使用を認めず、終電時間が延長される鉄道など公共交通を使って競技会場に移動してもらう方針が決まりました。 終電から活動開始まで時間が空く場合は、用意された休憩場所で、できるだけ疲れないよう過ごしてもらうとしています。 一方、食事については「弁当が基本」とした組織委員会の案に対し、委員からは「活動に報いるためにも温かい食事を提供すべき」などの意見が出て、まとまりませんでした。
「エンジニア天国な会社にしたい。したくない？」 「したい。けど、どうやって？わっしょい的な雰囲気で？」 今年の6月あたり、クラスメソッドAWS事業本部コンサル部で合宿を予定しているんですが、その合宿でやるネタを考えているときに知ったのが、この「Google re:Work」。 正解が見えづらい組織運営において、「良いチームとはなにか？」「採用で気をつけるべき点」「ビジョンがもたらす効果」など、マネジメントの頻出課題をギュッと凝縮して詰め込んだこのコンテンツがむっちゃ有用だったので、紹介します。 Webコンテンツとして完全無料なので、今マネジメントで悩んでいる人も、これからマネージャー目指そうとしている人にも参考になる点多いと思うので、一度気軽に読んでもらえれば良いかと思います。 re:Workとは？Google re:Work 「働く」ことについて、私たちはもっと多くを期待してもいいので
２０２０年東京五輪・パラリンピックの開閉会式の演出内容について、狂言師の野村萬斎さん（５２）が、総合統括となるチーフ・エグゼクティブ・クリエーティブ・ディレクターに就任することになった。３０日に福島県のサッカー施設「Ｊヴィレッジ」で行われた大会組織委員会の理事会で承認、発表された。 五輪の開閉会式は、映画「ＡＬＷＡＹＳ 三丁目の夕日」シリーズ監督の山崎貴さん（５４）が担当。パラリンピックについては、ソフトバンクモバイルの「白戸家シリーズ」のＣＭ制作などをてがけたクリエーティブディレクターの佐々木宏さん（６３）が担当する。 五輪とパラリンピックの四つの開閉会式が起承転結のあるものにするため、野村さんがチーフとして演出に携わる人の意見をまとめる。野村萬斎さんは「このような大役を担うことは大変光栄であり、身の引き締まる思いです。機知に富んだ式典にするために尽力していく所存です」とコメントした。
僕の中で仕事人生に影響を与え続けてくれている三大COO（と勝手に呼んでる人たち）がいる。 一人目がアカツキ共同創業者COOの香田哲朗くん、二人目がフリークアウト(元)COOで現hey代表の佐藤裕介さん、そしてメルカリ社長兼COOの小泉文明さんだ。 それぞれ社長もできる人だが、COOとして事業及び組織の構築も構造的分析もハイレベルにできる。恐ろしく広域のアビリティを持ち、バイタリティとバランス感覚に優れ、超人的な仕事量をこなす人たちである。 そのうちのお一人であるメルカリ小泉さんと1on1させてもらう機会があり、その話が組織の課題に悩む他の人にもとても有用だと思ったのでメモを公開させていただくことにした。（ほんとにメモなんで乱文ご容赦ください） ツクルバでは組織・文化づくりに社をあげて徹底的に投資していく方針なので、非常に参考になった。 ＊＊＊以下メモ＊＊＊ [お題] メルカリで急激に組織を
まずは，業務フローの例を見てみよう。UMLのアクティビティ図で書いたのが（図1）である。スイムレーンに役割を書き，上から下（または左から右）に向かって業務の進行を書いていく。かどの丸い四角形で示したアクティビティが業務プロセスに対応し，矢印で示したフローが業務の流れになる。「誰が何をするか」が明確になる。 よほど定型化されたものでない限り，業務とは複雑なものである。厳密に書こうとすると，業務フローも複雑になりがちである。しかし，分かりやすさを重視するなら，一つの業務フローに登場するアクティビティはせいぜい10～15程度にとどめるべきだ。 複雑なフローを表現したければ，一部の業務フローを別に切り出して，サブ業務フローとして記述すればよい。親の業務フローのある業務プロセスの内部が，サブ業務フローとなっているというように階層化する。 スイムレーンには顧客や営業担当など役割を設定する。「松山さん」
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