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さよなら、私の愛したtimes はじめに 組織が成長する過程で、かつて機能していた構造が限界を迎える瞬間がある。私はおそらく今、その転換点に立っている。長年愛用してきた社内での個人的な発信空間であるtimesチャンネル(組織によっては分報という名前かも)を閉じることにした。これは単なるチャンネルの使用終了ではなく、組織の成長段階における必然的な選択だと考えている。ちなみにあくまで私の考えで私のみが実行しています。また、いつか復活する可能性もあります。 会社の規模が大きくなってきたことを踏まえ、あくまで個人の考えでTimesチャンネルを削除することに決めました。 pic.twitter.com/eZfl1kuf2Q— nwiizo (@nwiizo) 2025年8月3日 このブログが良ければ読者になったり、nwiizoのXやGithubをフォロワーしてくれると嬉しいです。では、早速はじめてい
2025年に入ってからAIコーディングは一気に実用の域になり、組織としていかにそれらを活用しきるかが大きな課題として立ち上がっている現場も多いのではないかと思います。 私も弊社ナレッジワークにて4月〜6月の四半期で開発におけるAI活用の推進担当をやっていました。（プロダクト機能へのAI組み込みではなく開発業務におけるAI活用） 旗振り役は初めてでしたが振り返ると一定の手応えも得られた3ヶ月間だったので、どんなことをやってきたかまとめてみようと思います。 目標設定AI活用やるぞ！となって、まずやったことは計測可能な目標設定でした。 ある意味これが一番難しかったかもしれないです。 最終的には生産性を向上したいのですが、元々生産性自体がすごく計測しづらい項目でもありますし、そもそも慣れない道具を使いはじめる時期は一時的に生産性は落ちるものです。 なのでそれは次のステップで考えるとして、まず足元
大事なことは1回話すだけだと伝わらないので、何度も繰り返し伝えていくのが大事という話がある。「またこの話か」と思われるくらいがちょうどいい。それくらいやって初めて組織に浸透していく。 伝える側をやってみるとわかるが、これが意外とむずかしい。なぜ難しいと感じるかを雑に書いてみることにする。 おそらく「何度も言い続けやすい状態になってない」というのが一番の要因だと思う。長い文章になってたりしたらもうダメ。何度も口ずさめるような標語、キャッチフレーズを決めるところから始めるべきなのだ。 考え方を変えたほうがいいのかもしれない。「何度も同じことを伝える」ではなく、「何度も伝える言葉を決める」というのが先。そうしないと続かない。ちょっと極端に「1万回口に出して伝えられるか」と自問しながら決めていくとよい気がする。 そういう言葉なら、Slackの絵文字にしたりZoomの背景にしたりといった感じで口にす
2021年9月1日、デジタル社会を形成し、DXを推進するための司令塔としてデジタル庁が設立。それと同時に国民がデジタルについて定期的に「振り返り」「体験し」「見直す」ための機会として「デジタルの日」が制定されました。 今回は「デジタルの日」にちなみ、「日本で一番デジタルなデザインチーム」になるべく組織構築を進めるGoodpatch Anywhere（以下、Anywhere）の働き方を紹介します。 Anywhereは株式会社グッドパッチにて2018年8月からスタートした、フルリモートで企業の事業立ち上げ・リニューアルの支援を行う組織です。2020年、新型コロナウイルス感染拡大の影響でリモートワークが急速に導入された際には、リモートコミュニケーションマニュアルを発信するなど、デジタルな働き方を約3年に渡り開拓してきました。 そんなAnywhereで、事業立ち上げ支援を行うデザイナーに「デジタ
一方で、「組織は完全にフラットなのか？」と問われるとそんなことはありません。目的、業務範囲、役割は、それぞれのグループやチームごとに規定され、親子関係、または、上下関係の階層構造を持つことも想定されています。 ゆめみ全体の動きを把握していれば、適切なスペースに、現在不足していると感じる役割や組織を新たに定義し、作り出し、推進することができます。逆に消すことも可能です。例えば、デザインのグループにおいて「リサーチ力」が足りないとなれば、「デザインリサーチ」のチームを立ち上げることもできますし、デザインのグループ全体の方針を定める組織・人材が足りないとなれば、「Chief Designer Officer、CDO」または「CDO室」を設定することもできます。 このような組織の仕組みは、非常に柔軟性が高く、所属するメンバーの組織への帰属意識・課題意識などが高ければ、現状が整っていないことに嘆き、
AtNetflix, we aspire to entertain the world, thrilling audiences everywhere. To do that, we’ve developed an unusual company culture focused onexcellence, andcreating an environment where talented people can thrive — lifting ourselves, each other and our audiences higher and higher. This document is about that culture, which is based on four core principles: Weaim only to have high performers a
技育祭2025春の講演資料です。
この記事を読むたびに学びがあるなぁと感じていたが読むたびに忘れている気がするので現時点での理解を書き留めることで今後の学びの糧にしたい。本記事は元記事の全体を和訳する事や内容の全てを解説する事を目的としておらず、僕自身の学んだ事や振り返った事や噛み砕いた解釈を大いに含むので、本記事に書かれている内容は元記事の主張と一致している保証は全くない事を念頭においてほしい。 apenwarr.ca To paraphrase the book, the job of an executive is: to define and enforce culture and values for their whole organization, and to ratifygood decisions. この本を言い換えると、幹部の仕事とは文化と価値を定義して強制し、良い決定を承認する事です。 元記事で言
メリークリスマス。今年もアドベントカレンダを寄稿させていただきますイオン株式会社CTO ／イオンスマートテクノロジーCTOのやまけん（ 山﨑賢 )です。 この記事は、AEON Advent Calendar 2024 最終日の記事です。 今日はCTO的なというよりも、経営の端っことしてイオンのDXをどのように捉えているか、何が大事なトリガーなのかを記載していきたいと思います 過去の私のAdvent Caledar投稿記事はこちら。DX革新を宣言して動いてきた1年間 AEONTECH HUBの立ち上げから現在まで とにかく既存を変えたくて、JTCというブランディングを変えて会社と社会を変えたくて変えたくて。 AEONTECH HUBの活動を通して、特に外部に積極的に発信してきました 登壇の依頼は日程が調整出来ないなどの理由や、公益性が低いなどの理由が無い限り、ほぼ全てお受けしてオフ
コンセントのスキルマップ「技術マトリクス」。2021年度版から一般公開を始め、今年で4回目の紹介となりました。今回は2023年度版から更新された部分の解説と、技術マトリクスを活用した組織的な人材育成の方法についてお伝えします。技術マトリクスはデザイン人材のスキルマップ技術マトリクスはデザイン人材のスキルマップです。34の技術項目に対してそれぞれ5段階の水準を設定し、ロール（職種）ごとに必要な技術項目を定義しています。コンセントでは、主に人材育成のためのツールとして活用しています。1年ごとに内容を細かくアップデートしており、運用開始から今年で7年目。社内では「技マト」の通称で呼ばれ、すっかり日常化しているツールになっています。 以下が、最新となる「技術マトリクス2024年度版」です。PDFをダウンロードできますので、ぜひご活用ください。 ここから、主な更新箇所についてお話ししていきます。
ホラクラシー組織への誤解近年、ホラクラシー組織という組織形態が注目を集めている。この単語についてネットで調べてみると、 管理職がおらず、権限が個人に分散されている組織上下関係の無いフラットな組織自由度が高く、ルールが少ない組織情報がオープンな組織といった情報がよく見られる。しかし、これらの特徴はホラクラシー組織の本質から派生した一部の特徴に過ぎないか、あるいは悪く言うと誤解、さらに悪く言うとデマである。実際に、上の4つの考え方のうち、3つは間違った考え方を含んでいる。 ここでいうホラクラシー組織とは、ホラクラシー組織という言葉を作り、「HOLACRACY 役職をなくし生産性を上げるまったく新しい組織マネジメント」[1]の原著を書いた Bryan.J.Robertson の提唱するホラクラシー組織に準じている。彼はHolacracy One のファウンダであり、前回このブログでも日本語訳した
上手く行っていませんよね。幻影旅団の組織運営。幻影旅団は頭を含めてメンバーを入れ替え可能な仕組みで運営しようとしている団体です。なぜそうしようとしているかというと、そうなることで初めて組織が持続可能なものになるということでしょう。ある人がいなくなったら続かない仕組みではなく、誰がいなくなっても代わりが出てきて持続していく仕組みが求められています。 それはその目的が、流星街の子供たちを守るためだからでしょう。子供たちが未来永劫守られる仕組みを維持するためには、属人性を排除しなければなりません。 しかしながら、幻影旅団は上手く行っていません。それは団長のクロロを筆頭に、今時点では、とても属人的に運営されているからだと思います。団長がクラピカの念能力によって団員たちと接触できなくなったときにも、クロロの代わりの団長が選ばれるのではなく、クロロを除念によって再び団長にすることが選ばれました。 幻影
決めていいと知らないどこまで決めて良いのか分からないのであれば、決めようがない。権限の委譲ができてないことが多いので、デリゲーションポーカーなどを利用すると良い。 提案を覆され続ける次のようなことを繰り返すと、「お伺いを立てたほうが早い」となる。 チームで決めたものを持っていくと「それじゃダメだ」と言われる 懸念点や問題点の起案をすると「今それは考えなくて良い」と無視される 決めた対応方針を伝えると「こうやって進めて」と別の指示がされる ある程度進めた後で全部仕事が引き継がれて全部書き換えられる 当然ながら、これが続けば「どうせ調べたり考えても無駄だから、全部最初から聞いてしまったほうが早い」となる。 決めさせる難しさ多くの場合上司の方が経験も知識も多く視野も広いため、90点がとれる案が脳内にできあがっている。一方で、部下が出してくる案は70点程度の場合が多い。そして上司は90点がとれる案
食を愛する人々が一度は憧れる、「料理人」という仕事。閉店後の店のキッチンで料理人が頭を抱え、次なるメニューのアイデアをあれこれと思案する──というドラマや映画のワンシーンが頭をよぎる人も多いかもしれません。 しかし、現実はそういったイメージとかけ離れており、日々の仕事の9割は“名もなき雑用”が占めていると、人気南インド料理店「エリックサウス」などを手がける料理人・飲食店プロデューサーの稲田俊輔さんは語ります。 ルーティンワークや雑用の中にも、キャリアアップや自己実現につながるカギはあるのでしょうか。飲食業に限らず、さまざまな業界で働く若手ビジネスパーソンにとってヒントとなる稲田さんの仕事論をお聞きしました。 稲田俊輔さん。鹿児島県生まれ。京都大学卒業後、飲料メーカー勤務を経て円相フードサービスの設立に参加。和食、ビストロ、インド料理など、さまざまなジャンルの飲食店を立ち上げた後、2011年
Google に限らず、多くの組織では、仕事のかなりの部分をチームによる共同作業で進めています。チームは真の成果を生み出す最小の単位で、画期的なアイデアが生み出され評価される場です。従業員はほとんどの仕事をチームの一員として行います。しかし、チームの対人関係に問題が生じたり、メンバーのスキルが適切でなかったり、あるいはチームとしての目標が明確でなかったりすると、生産性の低下やメンバー間の摩擦が生まれるといった問題が生じかねません。Google のピープル アナリティクス チームは、「Project Oxygen」というリサーチプロジェクトによって、「優れた上司の条件」を突き止めることに成功しました。このプロジェクトの成功を受けて、Google の研究者はその後、Google 社内で効果的なチームの特徴を明らかにするため、同じ手法を用いて新たなリサーチを実施しました。アリストテレスの言葉
マネジメントを4年くらいやっている間に、何人かにEngineering managerや採用のリードなどの役割をお願いして担ってもらってきた。何か新しい役割をお願いする時に整理して伝えている項目を雑にまとめておきたい。 以下のようなGoogle docsを作って共有し、30分のミーティングで直接伝えて考えてもらうようにしている。タイトルは「◯◯さんにxxをお願いしたい」みたいな感じ。項目や内容は相手によって適宜変えてる。 これは何 「◯◯さんにxxをお願いして一緒にやっていきたいと考えています」みたいな感じでストレートにお願いしたい役割を書く 「命令ではなく、なぜお願いしたいか、何をお願いしたいかなど◯◯さんに意思決定する材料を渡すためのdocsです」のようにまだあくまで提案ですよということも書く なぜ今お願いしたいか プロダクトや組織の状況も踏まえて、"今"お願いしたい理由を書く その役
もう５年くらい前、 リクルートでGM（ゼネラルマネージャー）になって半年くらいした時の話。 組織が変わり、全ての商品企画組織を担当することになった。 別の商品のチームが加わったタイミング。 前任の組織で設計されていた計画はどう見積もっても達成できそうになかった。 このままいくと、組織全員達成できないという状況に追い込まれる。 マジで困ったなと思って、今IndeedでCEOをやっている出木場さんに相談しにいったことがある。 ※出木場さんの最近の記事 日本とアメリカのエンジニアを取りまく環境の違い WIRED.jp 「出木場さん、新しい組織の目標がはじまった瞬間から達成できる気がしません」 「お前、それはGMの責任だよ メンバーを達成させていくのもGMの責任だ」 と一蹴されました。 「前任の計画がどうのこうのとか、しょぼいこと言ってんじゃねーよ」 「新しい事業つくってんだろ？成長しないでどうす
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