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筆者プロフィール：斎藤健二 金融・Fintechジャーナリスト。2000年よりWebメディア運営に従事し、アイティメディア社にて複数媒体の創刊編集長を務めたほか、ビジネスメディアやねとらぼなどの創刊に携わる。2023年に独立し、ネット証券やネット銀行、仮想通貨業界などのネット金融のほか、Fintech業界の取材を続けている。 千葉銀行は2024年12月10日、AIアルゴリズム開発企業のエッジテクノロジー（東京・千代田）を完全子会社化した。買収額は約90億円。地方銀行が純粋なAI企業を丸ごと傘下に収める珍しい事例として注目を集めている。 2024年12月時点で従業員数は99人と、一見すると企業規模としては大きくないように見えるエッジテクノロジー。しかし、同社を買収することで千葉銀行は1万人にも上るAI専門人材を味方に付けた。どういうことなのか？ その狙いと戦略を取材した。 千葉銀行のAI企業
Deleted articles cannot be recovered. Draft of this article would be also deleted. Are you sure you want to delete this article? はじめに どうも、鳩胸になりたい文鳥です。AIがコーディング補助としてはだいぶ定着しつつある開発現場ですが、 後発のSaaS(2020年以降)でパフォーマンスを出している開発組織について調べてみた。エンジニアが事業戦略を知っている必要がある・小さいチームは強いと思いましたので記事を残しておくことにしました。 ここでのコンテキスト、成功している開発組織とは、 ローンチ数年以内にサービスが爆発的に使われるようになった事業会社の開発組織 であり状態であり、いわゆる受託開発での、高速にプロジェクトを推進したとか、短期間に多くの機能を作ったか
有名コンサルでの業務経験が裏目に──上場AIスタートアップCEOに聞く、創業の辛酸：教えて、スタートアップ反省談（1/3 ページ） 「クオリティーの高い提案を出せば受注できると思っていた。しかし、現実はそう単純ではなかった」──オーダーメイドAI開発とコンサルティングを融合させた「カスタムAIソリューション事業」を手掛けるLaboro.AI（東京都中央区）の椎橋徹夫CEOは、創業時の苦い経験をこう振り返る。 テキサス大学で数学と物理を学び、ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）では最年少でプリンシパルに就任。その後、東京大学松尾研究室でAIの企業連携に従事するなど、卓越したキャリアを積んできた椎橋CEOは、2016年にLaboro.AIを創業。しかし、華々しい経歴を誇る椎橋CEOも、スタートアップの世界では全く異なる現実に直面することになる。 Laboro.AIは23年7月に東証グ
xxゆりかxx @wedding_yurika @asahi_sales おっしゃる通りだと思います！ イマイチ伸びなければ潔く撤退して、伸びた事業だけ継続していけばいいんですよね✨️1つにこだわり続ける必要はないと思ってます☺️ 2024-08-31 08:57:06
はじめにこんにちは。VideoStepという映像SaaSスタートアップの代表取締役の迎と申します。ちょうど給与テーブルを見直している際に、ふと呟いた以下のツイートが、業界の方々から反響を得たこともあり、スタートアップにおける給与水準が実際にどこまで肯定されうるのかということについて、より深い考察をしてみようと思います。 ビジネスモデルによっても経営効率は全く異なるので、今回は対照実験として上場SaaS企業、全30社をデータセットとして分析することとします。 あくまでSaaS企業における分析であり、また将来的に生み出されるキャッシュフローについては考慮しない荒削りな分析でありますので、参考程度に読んでいただければと思います。 Equityで数十億調達したスタートアップで、平均年収1,000万円以上というのが当たり前になってきているが、2018年以降、1000億円以上の時価総額で上場したスター
はじめに 34 歳のとき、勤めていた会社の経営が傾き早期退職を促されたのを契機に独立しました。その後、41 歳で Authleteオースリート 社を設立しました。諸般の事情で現在も Authlete 社の代表取締役という肩書きを持っていますが、経営者的な仕事は他の人に任せ (参照: シリコンバレーのプロフェッショナルCEO を迎えて米国市場に挑戦する日本のスタートアップの話)、50 歳目前の現在もプログラマとしてコードを書き続けています。 Authlete 社設立 (2015 年 9 月) から 8 年半弱経過したものの、まだまだ小さな会社で道半ばであるため、起業家として何か語るのは時期尚早ではあるものの、軽い体調不良が長引く中、『自分のエンジニアとしてキャリアを振り返ろう！』という記事投稿キャンペーンを見かけ、生きているうちに子供世代のエンジニアの方々に何か書き残しておこうと思い、文章
ビジネスにおいて「解像度が足りない」という言葉が使われるようになりました。この解像度という概念を、深さ、広さ、構造、時間の4つの軸で整理して、それぞれでどうやって解像度を上げれば良いのかについて解説しています。 このスライドを使った
国税庁「会社標本調査（2019年度）」によると、日本国内の法人の数は約275万社あるとされています。この統計から単純計算すると、日本には約275万人の「社長」がいることになります。 さらに「経営者」となると「企業の経営方針や経営計画を立案・決定し、経営に関するすべての責任を持つ人の総称」となって対象が拡がります。ザックリ500-1000万人くらいの規模感になるのではないでしょうか。 これを正とするなら、15歳以上の就業者と完全失業者を合わせた日本の労働力人口は2022年で 6902万人（総務省）なので、全労働者に対して7-14%くらいの数の経営者が日本国内に存在することになります。大雑把に言えば、仕事の中で出会う10人に1人は経営者ということです。 そんな経営者、一般的に取り扱いが難しい人材という印象があります。 気分屋で我儘。人に従うのが嫌い。一貫性がなく意見がコロコロ変わる。思い込みが
今や世界中で、その対処の仕方が議論されているChatGPT。開発企業の米OpenAI社のサム・アルトマンCEOが6月12日に来日し、東京都港区の慶應義塾大学三田キャンパスで学生の質問に答えた。 質問には、AIの今後や社会がそれによってどう変わっていくのかに加えて、組織論や経営哲学などビジネスに関するものも多く寄せられた。 回答から、いま世界に革命をもたらしているアルトマンCEOであっても、かつては昼まで寝て、あとはビデオゲームにいそしむ生活をしていた時期もあったという。一方、そこから得た気付きが、ビジネスをする上での原動力にもなっていると話した。ChatGPTの創業者が仕事をする上で最も大切にしている考え方は何か。ブレイクスルーの起こし方とは。学生に語った。1回目「生成AIで人類はよりクリエイティブになる」 ChatGPTアルトマンCEOが断言する理由に続いてお届けする。 関連記事 和製
ぼくは「スタートアップを量産する会社」を運営しています。 事業をバンバン立ち上げて、PDCAを回しまくって、うまくいったものだけを法人化する。「スタートアップファクトリー」とよばれる、日本ではまだ珍しいビジネスモデルです。 かつてヘンリーフォードが「Ｔ型フォード」によって自動車を大量生産したように、事業立ち上げのプロセスを「型」にして、起業に再現性をもたせる。 まるで工場のように、革新的な「会社」が次々に生まれていくーー。 それがぼくらの目指す世界です。 「そんなにうまいこといくわけない、ただの絵空事だろ」と思われるかもしれません。 でも実際、うまくいきはじめているんです。 SaaSモデルとして、初めての成功事例が、この「建材サーチ」というサービス。建材業界に特化したVertical SaaSです。 https://lp.kenzai-search.jp/実はこの事業、構想から半年で法人化
クラウドサービスプロバイダ（IaaS／PaaS／SaaS）、システムインテグレータ、ソリューションベンダーの多くが参加し、クラウド業界の “未来” について知見を深めるイベント、「JAIPA Cloud Conference2021」。ここで登大遊氏が登壇。ここからはGAFAMをはじめとした世界的に普及している製品、ICT技術を開発している企業の創業時の話を紹介します。前回はこちらから。Microsoftの“いんちき”登大遊氏：そういう例を見ていきましょう。だいたいの今のGAFAと呼ばれる会社や、世界的に普及しているいろいろな製品、ICT技術はいんちきです。 例えば50年前とかにさかのぼると、Microsoft社のいんちき言語、BasicのAltair用、8800用のいんちきテープ。これは確かビル・ゲイツさんとポール・アレンさんが、飛行機の中で遊びで作ってたやつで。Microsoftも
シリコンバレーのスタートアップを数多く取材する中で気付いた「シリコンバレーにおけるディシプリン（規律）の存在」や「General Electric（GE）やIBM、SAPといった老舗企業が必死になってシリコンバレーのスタートアップを真似している理由」、そして「日本企業がイノベーションを実現するための処方箋」について解説します 詳しく知りたい場合は「GE 巨人の復活」をご覧下さい。 http://www.nikkeibp.co.jp/atclpubmkt/book/17/P55110/ 今後の記事は「シリコンバレーNext」をご覧下さい。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/siliconvalley/
世の中には、経営やマーケティングのためのフレームワークや論理モデルが数多く存在しています。これらを学ぶことは、ビジネスパーソンとしての私の基礎力に繋がるのではないかと思い、特に著名なフレームワークを中心に、作られた背景や基本的な特徴を少し調べてみました。 3C マッキンゼー・アンド・カンパニー在籍時代の大前研一氏が1982年に発表した著書『The Mind of the Strategist』の中で提唱したフレームワークです。環境分析の手法のひとつといえるもので、外部分析と内部分析を簡潔に組み合わせて、市場機会を発見することを目的としています。 1980年代、トヨタ、SONYなど日本の製造業が世界市場で高い競争力を持っていました。しかし、成功している企業には必ずしも優秀な戦略コンサルタントがいた訳ではなく、洞察力と直感力による戦略立案がなされていました。 経営やマーケティングに関する「天賦
うちの会社には技術的なCXOとして、CTO、CIO、CISOの3パートがあります。何が違うねん、という話なのですが、ここにはのっぴきならない事情と仕組み化の流れがあって、3つのロールに分けました。このあたりの話を今日はつらつら書いてみたいと思います。 CTOの責任昔はCTOこそ全てのバランスを有し、社長よりも俯瞰したロールであれ、的な思想を持っていました。というのもマーケットを理解し、P/L、B/Sも理解しながら先日書いたG/Pを最大化しろ、また負債をいつどのようにどうやって減らしていくのかを考え、説明責任を果たし（その間機能開発力が落ちるかもしれないし）、実行しなければならない。これらは、短期的な収益と中長期的な投資をバランス良く、柔軟に判断しなければならない、という意味で、できりゃいいのですが簡単ではありません。特に簡単ではないのが、結局社長なり、トップの視点、視野にこの広大さと深さが
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