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仕事における "根回し" がなんとなく苦手という人をちょいちょい見る。 なんだかフロー化されていない属人的で儀式的なやりとりみたいな感覚を持ってしまう人もいるかもしれないが、根回しはただ物事を円滑に進めるために必要な報連相を事前にやるというだけである。 根回しという言葉はもともと園芸用語で、樹木の移植にあたって事前に根の一部を処理して新しい根の発生を促す作業のことを指す。いいも悪いもない。 要はただの進め方のひとつで、ポイントを押さえれば誰でもできるしできるようになっておいたほうがいい。入門として押さえるポイントを雑に書き出してみる。 1. 話す人を決める まず事前に話をしておいた方がいい人を組織のレポートラインや力学を理解して見極める必要がある 意思決定者などキーパーソンが明確ならその人と話しておくとよい 組織によっては、もしかしたらメンツを立てるために話を通すみたいな力学もあるかもしれ
Deleted articles cannot be recovered. Draft of this article would be also deleted. Are you sure you want to delete this article? これは、同じエンジニアである妻から聞いた話なのですが、彼女の案件で「メンバー全員で公式ドキュメントを読みあわせる」という取り組みがあったそうです。 で、この方法「チーム全体にとって大きなメリットがあるんじゃないか？」と思ったので、共有させていただきます。 「誰も知らない」から「みんな知ってる」に 私は開発職なので、めずらしいことなのかそうではないのか判断がつかないのですが、その案件では、導入対象の製品について詳しい知識を持っているメンバーが一人もいなかったというのです。 誰もその製品をさわったことがなく、とりあえず強そうなメンバーを入れ
gakukentのブログ もともとは新座ストロングサッカークラブと自分の趣味を書き込むサイトでしたが最近はＦＢばかりになり、どちらかというと昔のがくけんとのブログの記録を残しておくためのサイトですかね。 2004年と古い話ですが、良い話なので、アップしちゃいます。 2004年9月11日に新座市サッカーフェスティバルにて 清雲清純氏（元・ ユース日本代表監督、JFF-UNITED 監督、当時 大宮アルディージャ ＳＳＣ代表の高校の後輩です。）による指導者講習会にて聞いた話を以下の通りメモしました。ご参考にしていただければ幸いです。 以下は清雲さんの話・・・ 今日は、一人の男についてお話したいと思います。 私（清雲氏）が小野と初めて出会ったのは、１９９７年、ユ一ス（Ｕ２０）日本代表監督になって彼を合宿に召集した時ですが、彼は挨拶のときから、きちんとしており、他の選手とはちがっていました。 代表
2019年8月から4シーズンを過ごしたシュツットガルトから、リバプールへ去った遠藤航（30歳）。ドイツでその移籍についての情報が初めて伝えられたのは8月16日のことだった。 それから瞬く間に移籍が決まり、遠藤は19日、夢だったプレミアリーグのピッチを踏んでいた。同日ボーフムとのシーズン初戦を迎えたシュツットガルトでは、誰もに慕われたキャプテンがブンデスリーガ開幕直前に突然いなくなったことに驚き、ショックを受けている人たちがたくさんいた。 その一人が、シュツットガルトのレジェンドであるギド・ブッフバルト氏である。日本との縁が深い同氏はこれまで、キャプテンにまでなった遠藤のことを誇りに思い、温かい目で見守ってきた。遠藤のリバプール・デビューから数日後、炎天下の南ドイツのある街で開催中のサッカーキャンプで子供たちを指導中の同氏に、その胸中を語ってもらった。 ギドの本音「正直、信じたくなかった」
本日の議題はこちらです。 「チームに無能がいた場合、そのメンバーを見捨てるのが最善か」 実は以前もこのテーマで書こうとしたのだが、うまくまとまらずにボツにしていた。 しかし先日、当サイトで『「どうにも成長しないし、意欲も低い部下」をどうすべきか？』という記事が公開されたので、この記事と合わせてふたたび書いていきたいと思う。 記事を要約すると、 ・管理職にとっての悩みは、向上心がなく、能力が低く、素直でない部下の扱い ・管理職には育成の義務があるとはいえ、大事なのはチームの目標達成 ・教育の費用対効果が合わない人の育成優先度は落としてもいい ・問題児はそもそもその仕事に向いていないケースが多いので、当てにしない、成長に期待しない、その人に時間を使わないのが最適解 ・採用失敗の責任は人事と経営者がとるべきなので、あとはその人たちに任せればいい ということだ。 記事の最後は、こう締められている。
「レガシー」を保守したり、刷新したりするにあたり得られた知見・ノウハウ・苦労話 by Works Human Intelligence Advent Calendar2022 の 15日目の記事です。 qiita.com 筆者は過去に、中〜小規模のWebアプリケーションでレガシーフロントエンドの改善作業を業務でやっていた。その経験を元に技術同人誌を作成し、それがきっかけで「レガシーフロントエンド安全改善ガイド」という書籍を出した。 初版から数年経ってしまい、詳細な利用技術などの説明は少し古くなってしまっているのだが、ベースとなる考え方の部分は今でも変わっていないと思う。 一方で自分自身は、その経験が他の環境でも通用するのかを試してみたくなり、転職して一年強ほど大規模なフロントエンド刷新に関わっていた。 あまりにも規模が大きいため完遂を見届けたわけでもないが、現段階でも学びや得られたものは
2019年3月にクレディセゾンに来て、ゼロからチームを立ち上げて1年半が経った。「セゾンのお月玉」を始めとして戦略的企画を自分たちで企画し、実装し、改善し、運用していくチームはとても良い感じで動けていて、現在もいくつかの大型プロジェクトに仕掛中だ。2ピザチーム(8人)ひとつでやっているにしてはかなり良い動きができていると感じている。 だが、1年経過した頃から『これは絶対に成し遂げたい』と思うことが出てきた。 1.「事業会社とSIが分かれている問題」と向き合う それは「事業会社とSIが分かれている問題」をどうにかすることだ。 新規の戦略的企画を作る私たちのチームは完全内製で開発をしている。一方、事業部門のシステムはすべて外部に委託している。 だが事業会社とSIが分かれていることで、企業対企業でやり取りをしなければならず、エンジニアリング以外のマネジメント業務が大量に発生し、開発に必要な期間や
ひと目見て心奪われるような、無限に繰り返される神秘的なデザインが特徴の一人称パズルゲーム『Manifold Garden（マニフォールド ガーデン）』。同作のPS4/NintendoSwitch版が、5月20日に弊社アクティブゲーミングメディアのパブリッシングブランドPLAYISMより発売される。パッケージ版が現在予約受け付け中だ。 『マニフォールド ガーデン』は、一人称視点パズルゲームだ。プレイヤーは、現実ではあり得ない重力と空間にて構成された、まるでアート作品のような世界の中でパズルを解いていく。ステージとなるのは、真っ白な空間に浮かぶ幾何学的なデザインの巨大構造物。上下左右あらゆる方向に同じ構造物が存在し、構造物から飛び降りると元いた構造物へと落下する、不思議な無限空間である。プレイヤーはさまざまな構造物を進む中で、スイッチを押したり、アイテムを特定の場所に運んだり、あるいは水の流
足手まといとは、困った存在である。 自分だって完璧じゃないことはもちろん承知してるけど、そういう人がいると、うまくいくものもいかなくなってしまう。 だがしかし、相手がめちゃくちゃイイ人だったらどうだろう？ 足を引っ張っているその人が、すごく優しくて気遣いができて、みんなから好かれている人だったら？ 今回紹介するのは、「無自覚足手まといがめちゃくちゃイイ人だからこそ起きた悲劇」である。 8人がかりで1ヶ月経っても倒せないモンスター わたしは先日まで、とあるオンラインゲームでとても強いモンスターと戦っていた。 固定メンバーと週に数回集まり、クリアするため何度も挑戦していたのだ。 きっかけは、そのモンスター攻略メンバーを募集するツイッターを見たこと。 「現状ヘタでも向上心があればOK。みんなで協力してクリアを目指しましょう！ 最低限の装備、予習は必須。やむを得ない理由をのぞき、ドタキャンや連絡な
それはお金です。 どんな会社も儲かってなければ心理的安全性は最低。心理的安全性を上げるには〜と言ってる人はだいたいしょうもない「儀式」を提案するが、お金に比べればカスみたいなもん。納期に迫られて上司が気軽に、「おうじゃあちょっと伸ばすか」と言ってこないのは結局儲かってないから。客がクソだったとしてもその客を選べないカツカツのビジネスモデルの会社では社員は使い潰されて終わり。 定時に帰れないのも儲かってないから。上司がやたらと残業させてくる会社は儲かってない。 儲かってる会社は人間性に問題ある人間はすぐ弾く。せっかくみんな良い気分で仲良く働いてるんだからゴミが入って社内がメチャクチャにされるのは困るからだ。だから自然と心理的安全性が高くなる。儲かってない会社はそんな事してたら誰も入ってこないからキチガイでもじゃんじゃん入れる。そのキチガイから被害を受けて数少ないマトモな社員はどんどん辞め、ま
前回に続きまして、今回もNoCode（ノーコード）に関するお話です。 今回は、Nadim El-Asmar（@nadimelasmar）氏の「How we manage our short-term rental business with no code」という記事を、本人の許諾を得た上で、タイトルを少し変えて翻訳・掲載しています。本記事は、民泊などたくさんの短期契約の賃貸物件を管理している会社が、いかにしてNoCodeでシステムを構築し、ビジネスを進めているかという内容です。日本ではNoCodeの事例がまだまだ少ないですが、海外ではたくさんの起業家が実際にビジネスに取り入れています。 どんなNoCodeツールをどのように組み合わせて使っているか参考にしてもらえると幸いです。 下記から翻訳記事になります。 ----- はじめに NoCodeツールを使っておよそ150の賃貸物件を管理する
転職しました。11月から某メガベンチャーで働いています。 前回の転職エントリから4年経っていますが、あれから2回目、合計3回目の転職になります。 だいぶジョブホッパー感がでてきた。 この記事では、企業名を特定させていませんし、正確性に欠けます。 「A会社はxxxらしいってkaibaが言ってた!」とか言わないでくださいね。 4年間何をしていたのか 前回の転職エントリから何をしてきたか、振り返ってみます。 100名前後の中規模のベンチャーに転職 当時は、技術的についていけるかどうかの不安、エクセル方眼紙みたいなつまらない作業させるなよ?といういきり、などがありネガティブな気持ちが渦巻いていました。 入社当日は H先輩「じゃあ、何しますか?」 僕「えっ(戸惑い)」 「えっ(真顔)」「えっ(真顔)」 みたいになってベンチャーやべーな、と思ったことを今でも思い出します(笑) H先輩の分かりづらい冗談
SmartHRの社長の宮田です。 この記事はSmartHR Advent Calendar 2019 3日目の記事です。 ソフトウェア開発にも役立つであろう「権限移譲」について書こうと思います。 胸を張って「これが得意です」と言えるものってそんなに無いのですが、CTOの芹澤さんから権限移譲だけはホメてもらえます。最近では「もしかしたら得意なのかも？」と思えるようになりました。そんな私が気をつけているポイントをまとめています。 権限移譲について学んだことはなく、独学です。そのため、すごーく当たり前のことしか書いてないかもしれませんし、逆に一般論からかけ離れている可能性があります。 あくまで、私が気をつけているポイントとして読んでいただければ。 いかに権限移譲してきたか？ はじめに、私の権限移譲について紹介します。 半年でプロダクトにノータッチに起業する前、私はWebディレクターとして仕事
ヤフー時代の部下から突然メッセンジャーが。 「以前宮坂さんが緊急対応時に残して頂いた言葉を今度セミナーで使っていいですか？」 と。 リーダーの仕事はいっぱいあるけどなかでも大きな仕事の一つは重大事故の発生の時の陣頭指揮。平時は部下で回せるようにするのがマネジメントだけど、危機の時まで部下にまかせるわけにはいかない。 お恥ずかしながらヤフー在職中の22年で何度か重大事故を起こし関係者の人に多大な迷惑をかけてしまった。その度にその陣頭指揮をとった。 結果的にヤフーのなかでもっとも深刻な事故対策をやった人の一人じゃなかろうか。そのなかからノウハウ的なものがたまってきたものを部下にメモしておくってあげたものを彼は覚えていてくれたらしい。 彼いわく危機対応の時にすっごく役にたって指針になったといってくれて送ってくれた。 ひょっとしたら他の人にも参考になるかとおもって（若干訂正してますが）ここに残して
急ごしらえのタスクフォースチームに入って慌ただしい数週間なのですが、「あっこの要素はまず潰しておかないと、チームって崩壊するんだな」と感じた点があったのでメモします。まだあるかもだけど、とりあえずこの直近でやばいなと思ったこと。 Why？まで落とさず作業を進める 「なぜその仕事をする必要があるのか」「これはなんのための作業か」を全員が理解しないまま目先の作業に取り組むと、成果物にものすごいバラつきが出てしまう。その資料は何を伝えるものなのか、要求した人は何を知りたくて必要としているのか、をしつこく確認するのは重要で、それを全員に徹底しないと、やり直しが大量に発生するし、やり直させることで作業者のモチベーションも下がる。 やり直しも「頼んだことができてない」はまだよくて、「頼んでないのにできてない」が、なるべく少なく済むようにしないといけない。 これは、依頼側もただ作業手順を伝えるだけじゃな
2017 - 01 - 20 良いチームとは「何でないか」 プロダクト-プロダクトマネージャー 「良いチームとは何か？」 という質問を投げかけると、答えが多様にわたり、同じチームに所属していたとしても認識が全く揃わないことはザラである。 アメフトチームをコーチしていた時。この組織の目的は驚くほど明確で「全ての試合に勝つこと」以外に存在しない。と、僕は思っていたが、チーム全員（100名超）との1on1を行うと 「職場での評価が上がる」 「仲間との関係」 「〜に憧れている」 などの、「勝利」と直結しない所属動機が浮き彫りになった。また仕事におけるチームでも、同様の質問を投げかけると 「会社に来るのが楽しいこと」 「コミュニケーションがスムーズ」 「お互いが尊重し合える」 など、必ずしもチームが達成を目指す成果に結びついていない回答が殆どであったりする。このことから、 良いチームを定義するのは簡
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