「planet E」を含む日記

はてなキーワード:planet Eとは

2020-06-02

■動物の赤ちゃんが捕食される動画がたまらなく好き 6/2/20 追加

最初に見たのはBBCのplanet earthのペンギンの回だったと思う。生まれてちょっと経ってやっと泳げるようになったペンギンの子供が海を目指して進んでいたら腹ペコで獰猛なアザラシに見つかって、文字通りの八つ裂きにされて数分後には首から下の大半を食いちぎられて冷たい北極の海中に沈んでいく映像だった。

あれを初めて見たときは鳥肌がたったね。

ある程度成長した動物が捕食される前に見せる必死の抵抗も素晴らしいけど、それよりもまだ抵抗する力もなく、あっさりと捕食者に見つかって数分前まで見せてた愛らしい外見が一瞬でただの餌と化す映像は毎回見るたびに興奮する。

最近はコロナ自粛でずっと家にいるのでストレスが溜まっているせいか、下手したら毎日１，２時間くらいyoutubeで動物の赤ちゃんが捕食される動画ばっか見てる。

俺のお勧めは鳥類の捕食動画。トカゲなどの爬虫類は意外とガタイが大きいので餌を一飲みしてあっけないのだが、鳥類は口がそこまで大きくないので、まだ生きているひな鳥などを捕まえて生きているまま鋭い口ばしで八つ裂きにして食べるというゴア描写がすごい。

ちゃんとした番組が作成した映像だとエグイシーンはカットされてるけど、たまに素人が撮影した動画だと捕食シーンの一部始終がのってたりする。

なかなかエグイのがキツツキの捕食シーン。キツツキは虫以外にもほかの鳥類のひな鳥なども食べている。一番のお気に入り動画はキツツキがひな鳥のその鋭い口ばしでひな鳥の頭を容赦なく叩き潰し、生きているひな鳥の脳髄だけを貪欲に食べあさる動画。食べられてるひな鳥は脳がぐちゃぐちゃにされて翼だけが反射的に動いてる。この動画はここ数週間毎日見てる気がする。

他にお勧めなのがトウゾクカモメがペンギンの赤ちゃんを捕食する動画。小さくて毛がふさふさして愛らしいぺんぎんの赤ちゃんが親鳥から攫われてカモメに首を引きちぎられて食べられるシーンもできればもっと高画質で見てみたい。もっとすごいのになると、ある程度成長したペンギンの子供がトウゾクカモメに捕まって、生きたまま背中あたりを食いちぎられて血液が噴水のように湧き出てる動画。まだピクピク動いてるペンギンの赤ちゃんの内臓を食い荒らすトウゾクカモメの悪魔のような獰猛さ。あれを超える捕食動画はなかなかお目にかかれない。

生まれたばかりのウミガメの赤ちゃんが海鳥やカニやトカゲに容赦なく殲滅される動画もお勧め。できれば蟹さんがどうやってあのウミガメの赤ちゃんをバラして食べてるのか見てみたいけど、ほかの海鳥に見つからないように砂の中に隠れて食べるらしい。この動画をいつか見てみたい。

ただ残念なことに、ここ数か月の自宅謹慎の影響で、自分で探せそうな捕食動画の大半をすでにコンプリートしてしまったことだ。

こんな趣味を書いても大半の人にはドン引きされるだろうけど、1000人に一人でもいいので俺が見たことのないお勧め動画のリンクを教えてくれると嬉しい。

追加：

ブコメにあった昔の増田のリンクすごい！やっぱ増田に聞いてよかった。はてな村の住人なのに見逃してたわ。

でも俺は特に性的興奮は覚えないんだよな。。。voreで動画検索したけどかわいいアニメキャラがサメっぽいモンスターに捕食されるシーンとか、ちょっと違うなー。俺はどちらかというと可愛いアニメキャラが無残に八つ裂きにされて食い散らかされるシーンが見たい。

「きりひと賛歌」のシーンは知らないけど、最近だと「ゴールデンカムイ」で殺人鬼の辺見和雄の幼い弟が野生のイノシシに生きたまま食い殺させるシーンはすごかったね。。。胸糞わるいけどめっちゃ辺見和雄に感情移入したわ。

あーあ、できることなら「けものフレンズ」でかばんちゃんが友達だと思ってたサーベルちゃんに腸食いちぎられて絶命するシーンが見たいなぁ。。。どっかにそんな同人漫画うってないかな。

追加２：

＞キツツキの動画は見てみたいと思った。なのに動画リンクがなくて麻呂になりそう。

トラバでもリクエストされたのでリンクのせておいたよ。

https://youtu.be/W4oEM0W6mhM

おまけでペンギンちゃんの動画も置いとくね。（もちろんグロいので自己責任でみ・て・ね！）

https://youtu.be/twxjCMA0xWs

Permalink |記事への反応(14) | 03:39

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2009-11-30

■バイリンガルの頭ん中：ダニエル ピンクをネタに

日本語→英語へのTransition。

【目的】

・バイリンガルの頭の中(あくまで想像)を文章にて表現

序盤：日本語脳→終盤：英語脳

・英文に抵抗のある人に対する新しい英語教材の提案、実験

「日本語読んでたはずなのに、いつの間にか英語読んでた！」というのが理想。

TEDから文章だけでも内容が伝わるダニエル・ピンクのプレゼンを引っ張って来たのですが、実験的にやるにしては少し内容が堅く、マテリアル選択を誤った気がしなくもありませんｗ

ダニエル・ピンク「やる気に関する驚きの科学」

http://www.ted.com/talks/lang/jpn/dan_pink_on_motivation.html

めちゃ長いですが、LanguageがTransformする過程を味わって頂ければと思います。

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最初に告白させてください。20年ほど前にしたあることを私は後悔しています。あまり自慢できないようなことをしてしまいました。誰にも知られたくないと思うようなことです。それでも明かさなければならないと感じています(ざわざわ)。1980年代の後半に私は若気の至りからロースクールlaw schoolに行ったのです(笑)。

In America,法律は専門職学位です。まずuniversityを出て、それからlaw schoolへ行きます。law schoolで私はあまり成績が芳しくありませんでした。控えめに言ってもあまり良くなく、上位90パーセント以内という成績で卒業graduateしました(笑)。どうもlaw関係の仕事はしたことがありません。やらせてallowed toもらえなかったというべきかも (笑)。

Buttoday, betterではないことだとは思いつつ、wifeの忠告にも反しながら、このlegal skillsを再び引っ張り出すことにしました。今日はstoryはtellしません。主張caseを立証します。合理的で証拠evidenceに基づいた法廷におけるような論証で、how we run our businessesを再考してみたいと思います。

陪審員 juryの皆さん,take alook at this。This is called 「ロウソクの問題」。ご存じの方もいるかもしれません。1945年にKarl Dunckerという心理学者psychologistがこの実験experimentを考案し、様々な行動scienceのexperimentで用いました。ご説明しましょう。私が実験者だとします。私はあなた方を部屋に入れてcandleと画鋲thumbtackとマッチmatchesを渡します。そしてこう言います。「テーブルtableに蝋waxがたれないようにcandleを壁wallに取り付けattachしてください。」Now what would you do?

Many peopleはthumbtackでcandleをwallに留めようとします。でもうまくいきません。あそこで手真似をしている人がいましたが、matchの火でcandleを溶かしてwallにくっつけるというideaを思いつく人もいます。いいideaですがうまくいきません。Afterfive or 10 minutes, most peopleは解決法を見つけます。このようにすればいいのです。Keyになるのは「機能的固着functional fixedness」を乗り越えるovercomeするということです。最初、あのboxを見て、単なる画鋲の入れ物だと思うでしょうが、それは別な使い方をすることもできます。candleの台platformになるのです。これがcandle problemです。

次にSam Glucksbergというscientistが、このcandle problemを使って行ったexperimentをご紹介します。彼は現在 Princeton Universityにいます。この実験でthepower of incentivesがわかります。彼は参加者participantsを集めてこう言いました。「this problemをどれくらい早く解けるsolveできるか時計で計ります。」そしてone groupにはthis sort of problemを解くのに一般にどれくらい時間がかかるのかaverage時間を知りたいのだと言います。もう1つのgroupには報酬rewardsを提示します。「上位25percentの人には5dollarsお渡しします。fastestになった人は20dollarsです。」Now this is several years ago。物価上昇inflationを考慮に入れればa few minutes of workでもらえるmoneyとしては悪くありません。十分なmotivatorになります。

このグループはどれくらい早く問題を解けたのでしょう？答えはon average, 3分半余計に時間がかかりました。Three and a half minutes longer。そんなのおかしいですよね？I'm an American。Ibelieve in 自由市場。そんな風になるわけがありません(笑)。If you want people to perform better,報酬を出せばいい。Bonuses, commissions, あるいは何であれ、incentiveを与えるのです。That's how business works。しかしここでは結果が違いました。Thinkingが鋭くなり、creativityが加速されるようにと、incentiveを用意したのに、結果はoppositeになりました。思考は鈍く、creativityは阻害されたのです。

この実験experimentがinterestingなのは、それが例外aberrationではないということです。この結果は何度も何度もfor nearly 40 years 再現replicateされてきたのです。この成功報酬的な動機付け motivators―If Then式に「これをしたらこれが貰える」というやり方は、in some circumstancesでは機能します。しかし多くのtasksではうまくいかず、時には害harmにすらなります。これはsocial scienceにおける最も確固robustとした発見findingsの1つです。そして最も無視ignoreされている発見でもあります。

私はthe last couple of years,human motivationの科学に注目してきました。特に外的動機付けextrinsicmotivatorsと内的動機付けintrinsicmotivatorsのdynamicsについてです。大きな違いがあります。If youlook at これ、scienceが解明したこととbusinessで行われていることにmismatchがあるのがわかります。business operating system、つまりビジネスの背後にある前提assumptionsや手順においては、how we motivate people、どう人を割り当てるかという問題は、もっぱらextrinsicmotivators(アメとムチ)にたよっています。That's actually fine for many kinds of20th century tasks。But for 21stcentury tasks,機械的mechanisticなご褒美と罰reward-and-punishmentというapproachは機能せず、うまくいかないか、害harmになるのです。Let me show you what I mean。

Glucksbergはこれと似たanother experimentもしました。このように若干違ったslightly differentな形で問題を提示したのです。Tableにwaxがたれないようにcandleを壁にattachしてください。条件は同じ。あなたたちは平均時間を計ります。あなたたちにはincentiveを与えます。What happened thistime？今回はincentivizedグループの方が断然勝ちました。Why？箱に画鋲が入っていなかったから。it's pretty easy isn't it?(「サルでもわかる」ロウソクの問題) (笑)

If-then rewards work really well for those sorts of tasks。Simpleなルールとclearな答えがある場合です。Rewardsというのはfocusを狭めmindを集中させるものです。That'swhy 報酬が機能する場合が多い。だからこのような狭い視野で目の前にあるゴールをまっすぐ見ていればよい場合にはthey work really well。But for the realcandle problem, そのような見方をしているわけにはいきません。The solutionが目の前に転がってはいないからです。周りを見回す必要があります。Rewardはfocusを狭め、私たちの可能性possibilityを限定restrictしてしまうのです。

Let me tell youwhy this is so important。In westernEurope, in many parts ofAsia, in North America, in Australia, white collarの仕事にはthis kind of workは少なく、このような種類の仕事が増えています。That routine, rule-based, left brain work, certain kinds of accounting, certain kinds of financial analysis, certain kinds of computer programingは簡単にアウトソースできます。簡単にautomateできます。Softwareのほうが早くできます。世界中にLow-cost providersがいます。だから重要になるのはthemore right-brainedcreative, conceptual kinds of abilitiesです。

Your own workを考えてみてください。Youが直面faceしている問題は、あるいはweがここで議論しているようなproblemsは、こちらのkindでしょうか？A clearset of rules, and a single solutionがあるような？そうではないでしょう。ルールはあいまいで、答えはそもそも存在するとしての話ですが、驚くようなsurprisingものであり、けっして自明obviousではありません。Everybody in this room is dealing with their own version of thecandle problem。And forcandle problems of any kind, in anyfield, if-then rewardsは機能しないのです。企業の多くはそうしていますが。

Now, これにはcrazyになりそうです。どういうことかというと、これはfeelingではありません。私は法律家lawyerです。Feelingsなんて信じません。This is not a哲学philosophy。I'm an American。Philosophyなんて信じません(笑)。This is afact。私が住んでいるWashington D.C.でよく使われる言い方をするとtruefactです(笑)。(拍手)Let me give you an example of what I mean。Evidenceの品を提示します。Iはstoryをtellしているのではありません。I'm making a 立証。

Ladies and gentlemen of the陪審員, 証拠を提示します:Dan Ariely,one ofthe great economists of ourtime, Heは3人の仲間とともにsomeMIT studentsを対象に実験studyを行いました。TheseMIT studentsにたくさんのgamesを与えます。Creativity, and運動能力motor skills, and concentrationが要求されるようなゲームです。そして成績に対するthreelevels of rewardsを用意しました。Small reward,medium reward, large reward。Okay？非常にいい成績なら全額、いい成績なら半分の報酬がもらえます。What happened？「As longas the task involvedonly mechanical skill、bonusesは期待通りに機能し、報酬が大きいほどパフォーマンスが良くなった。しかし、cognitive skillが多少とも要求されるタスクになると、larger rewardはより低い成績をもたらした。」

Then they said,「cultural biasがあるのかもしれない。Indiaのマドゥライで試してみよう。」In Madurai, Standard of livingが低いので、North Americaではたいしたことのないrewardが大きな意味を持ちます。実験の条件はSameです。A bunch of games, threelevels of rewards. What happens?medium level of rewardsを提示された人たちは small rewardsの人たちと成績が変わりませんでした。But thistime, people offered the highest rewards, they did theworst of all。「In eight of thenine tasks we examined across 3回の実験, よりhigherインセンティブがworse成績という結果となった。」

これはおなじみの感覚的なsocialistの陰謀conspiracyなのでしょうか？No. Theyはeconomists fromMIT, fromCarnegie Mellon, from the University ofChicagoです。And do you knowwho sponsored this research?FRBです。これはまさにAmerican experienceなのです。

Let'sgo across the pond to theLondon School of Economics。11人のNobel 受賞者 in economicsを輩出しています。Greatな経済の頭脳がここで学んでいます。George Soros, and Friedrich Hayek, andMick Jagger(笑)。Last month, just last month, economistsat LSE lookedat 51 studies of成果主義 plans, inside of companies。彼らの結論は「We find that 金銭的なインセンティブ can result in anegative impacton 全体的なパフォーマンス.」ということでした。

There is a 食い違い between what 科学 knows and what ビジネス does. And what worries me,as この潰れた経済の瓦礫の中に立って, is that あまりに多くの組織 are making their decisions, their policies about 人や才能, basedon assumptions that are時代遅れ, 検証されていない, and rootedmore in神話 than in科学. this経済の窮地からgetout ofと思うなら 21stcentury的な答えのないtasksで high performanceを出そうと思うのなら、wrong thingsをこれ以上続けるのはやめるべきです. To 誘惑 people with a sweeter carrot, or 脅す them with a 鋭いムチ. まったく新しいアプローチが必要なのです.

And the いいニュース about all of this is that scientistsが新しいapproachを示してくれているということです. It's an approach built muchmore around 内的なmotivation. Around thedesire to do things because they matter, because we 好き it, because they're 面白い, because they are 何か重要なことの一部. And to my mind, that new operatingsystem for our businesses revolves around threeelements: 自主性、成長、目的. 自主性, the 欲求 to 方向 our own lives. 成長, thedesire to get better and betterat 何か大切なこと.目的, the 切望 to do what we do in the service of 大きな何か than ourselves. これらがour businessesのentirely new operating systemの要素なのです.

I want to talktoday only about 自主性. In the 20th 世紀, we came up with thisidea ofマネジメント. Management did not自然に生じた. Management is like -- it's not a 木. It's aテレビ. Okay? Somebody発明した it. And itdoesn't mean it'sgoing to work 永久に. Management is great. 服従を望むなら, Traditional notions of management are ふさわしい. しかし参加を望むなら, 自主性 works better.

Let me give you some 例 of some kind of 過激なnotions of 自主性. What this means -- あまり多くはありませんが、非常に面白いことが起きています. Because what it means is paying people 適切に and 公正に, 間違いなく. Gettingお金の問題 off the table. And then giving people 大きな自主性. Let me give you 具体的な例.

How many of you ご存じ of the会社 Atlassian? 半分もいない感じですね(笑).Atlassian is anオーストラリアのソフトウェア会社. And they do すごくクールなこと. A fewtimes a year they tell theirエンジニア, "これから24時間何をやってもいい,as longas it's not part of your regular job. Workon 好きなことを何でも" So that エンジニア use thistime to come up with acool 継ぎ接ぎ for code, come up with an エレガントなハック. Then they 何を作ったのか見せる to their teammates, to therest of the company, in 雑然とした全員参加の会合at the end of the day. And then,オーストラリアですから, everybodyhas aビール.

They call them 「FedExの日」.Why? Because you 何かを一晩で送り届けなければならない. It's 素敵. It's not bad. It's ahuge 商標権侵害. But it's pretty clever. (Laughter) That one day of 集中的な自主活動has produced 多数のsoftware 修正 that might never have existed.

And it's worked so well that Atlassianhas taken it to 次のレベル with 20 PercentTime.Googleがやっていることで有名ですね.Whereエンジニア can work, spend 20 percent of theirtime workingon anything they want. They have 自主性 over theirtime, their task, their team, their技術. Okay? Radical amounts of 自主性, Andat Google,as many of you know, 新製品の半分近く in a typical year are 生まれています during that 20 PercentTime. Things likeGmail,Orkut,Google News.

Let me give you an evenmore 過激な example of it. Something called 「完全結果志向の職場環境」. TheROWE(ResultsOnly Work Environment). Created bytwo Americanコンサルタント, in placeat about a dozen companies around北アメリカ. In aROWE people don't haveスケジュール. They show up 好きなときに. They don't have to be inthe office 特定の時間に, or anytime. They just have to仕事を成し遂げる. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.ミーティング in these kinds of environments are オプショナル.

What happens? ほとんどの場合, productivitygoes up,雇用期間goes up,社員満足度 goes up,離職率 goes down. 自主性Autonomy, 成長mastery and目的purpose, These are the 構成要素 of a new way of doing things. Now some of you mightlook at this and say, "Hmm, 結構だけど、it's夢物語." And I say, "Nope. I have 証拠."

Themid 1990s,Microsoft started an百科事典encyclopedia called Encarta. They had deployed all the rightインセンティブ. All the right incentives. They paidプロ to write and edit 何千という記事.たっぷり報酬をもらっている managers oversawthe whole thing tomake sure it came inon budget andon time. 何年か後に another encyclopediagot started. 別なモデル, right? Do it for 楽しみ. Noone gets paid a cent, or aEuro or aYen. Do it because you 好き to do it.

ほんの10年前に, if you hadgone to an経済学者, anywhere, And said, "Hey, I'vegot百科事典を作る2つのモデル. 対決したら,who wouldwin?" 10 years ago you could not have found a single まともな経済学者 anywhereon planet Earth,who would have predicted theWikipediaのモデル.

This is the 大きな battle between thesetwo approaches. This isモチベーションにおけるアリ vsフレージャー戦. Right? This is伝説のマニラ決戦. Alright? 内的なmotivatorsversus 外的なmotivators. Autonomy, mastery and purpose,versus アメとムチcarrot and sticks. Andwho wins? Intrinsicmotivation, autonomy, mastery and purposeがノックアウト勝利します.まとめましょう.

There is a 食い違い between what science knows and what businessdoes. And here is what science knows.One: Those20th century rewards, thosemotivators we think are a 当然 part of business, do work, butonly in a surprisingly narrow band of circumstances.Two: Those if-then rewards often 損なう creativity. Three: The 秘訣 to high performance isn't rewards and punishments, but that 見えない intrinsic drive. The drive to do things自分自身のため. The drive to do things それが重要なことだから.

And here's the best part. Here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between what science knows and what businessdoes, If we bring ourmotivation, notions ofmotivation into the 21stcentury, if we get past thislazy,dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of thosecandle problems, and maybe, maybe, maybe we canchange the world. Irest my 立証。

Permalink |記事への反応(2) | 06:50

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2007-12-13

■【内外価格差】ボッタクリ【日本人】

NHK盤は英国BBC盤の７７０％割高

planet earth (Blu-ray)購入 - ひるいなきコインいっこいれる
ちなみにNHK版のプラネットアースの方はDVD版しか出ていません。

痛いニュース(ノ∀`):「日本では今更ビリーブーム…ぶったまげた」「DVD、3000円が1万5000円…日本人はぼったくられてる」…NY在住記者

なぞなぞ「今どき内外価格差が１０倍以上ある商品は何でしょう〜か？」
砂糖
輸入価格……２.４万円／トン
国産……　２４.８万円／トン　（内外価格差１０倍以上）
ちなみにデンプンは：
輸入価格……２．３万円／トン
国産価格……１３．８万円／トン　（内外価格差約６倍）

livedoor ニュース - 新聞の再販制度と特殊指定はホントウに必要か？
米国の地方紙は25セント（約30円）

livedoor ニュース - そうか、新聞特殊指定は押し紙禁止のことなんだ(下)
アメリカのアトランタにいたころ、地元紙のアトランタ・コンスティチューションの
定価が一部25セント（約30円）、全国紙といわれるＵＳＡトゥディが50セント（約60円）、
高級紙といわれるニューヨーク・タイムズとウォール・ストリート・ジャーナルが１ドル（約120円）だった。
けれども、どれも宅配で３カ月とか長期契約すると３割は値引きしてくれる。
１年契約ならば年間約50ドルというキャンペーンもあった。
（編注：６月５日現在、ニューヨーク・タイムズは３カ月間定期購読すると１週間あたり４ドル85セント（約543円）、
１カ月あたり19ドル40セント（約2200円）、ウォール・ストリート・ジャーナルは
年間契約すると年間99ドル（１万1000円）、１カ月あたりにすると約920円！）