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マリッサはヤフーCEOになった2か月後に子供産んでいるんだが？
出典:フリー百科事典『ウィキペディア（Wikipedia）』
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Marissa Mayer,2011Interview (crop).jpg
アメリカ合衆国の旗アメリカ合衆国・ウィスコンシン州ウォーソー
マリッサ・アン・メイヤー（MarissaAnn Mayer、1975年5月30日 - ）は、アメリカのIT業界の実業家。Lumi Labs共同創業者[1]、Yahoo!の元CEO、Googleの元副社長（検索製品およびユーザーエクスペリエンス担当）[2]。Googleの顔の一人で、インタビューやイベント出演が多かった[3]。
経歴
メイヤーは、1975年にウィスコンシン州・ウォーソーでドイツ系の血を引くフィンランド系アメリカ人の家庭に生まれた[4]。母は美術の教師、父は水道会社で働いていた[5][6][7]。1993年に高校を卒業後、ウエストヴァージニアで行われたNationalYouth Science Campに参加[8]。
スタンフォード大学からシンボリックシステムの学士号と計算機科学の修士号を受け、人工知能を専門分野としていた。
スイス・チューリッヒのUBS研究所（Ubilab）やカリフォルニア州メンローパークのSRIインターナショナルを経て、1999年に従業員数20人程度の規模だった[9]Googleに数少ない女性エンジニアとして入社した。人工知能とユーザインタフェース設計の専門家であり、これまでGoogleウェブ検索、Googleニュース、Gmail、Orkut、Google マップ、Google Earth、Google Health、iGoogleなどの構築に携わった[2][10]。
2008年、『フォーチュン』誌が毎年選定する「50Most Powerful Women」（最もパワフルな女性50人）で第50位に選ばれた。これまでに最も若い女性としてランクインしたことになる[10]。
2009年、検索事業に関する仕事の功績により、イリノイ工科大学から名誉博士号を授与された[11]。
2012年7月17日、Yahoo!CEOに就任[12][13]。 同年9月30日に男児を出産 [14]
2013年2月、ヤフーの就業制度について、従業員の在宅勤務をオフィス勤務に転換する方針を示した[15] 。このことについて、在宅勤務をしていた従業員などからの批判が起こった。[16]
2013年4月、ヤフーでの育児休暇制度を変更し、育児休暇期間の延長と育児休暇に伴う賞与を与えることにした[17]。この制度変更についてCNNは、FacebookやGoogleなどのようなシリコンバレーにある企業の制度に合わせたものだと伝えた[18]。
2017年1月9日、Yahoo!の中核事業をVerizonに売却する契約が正式に結ばれた後にYahoo!役員を退任する、と発表された[20]。
2017年3月、Yahoo!の中核事業売却後、CEOを退く際に2300万ドル（約26億円）の退職金を受け取ることが明らかになった。ボーナスについては辞退した[21][22][23]。
2017年4月、ベライゾン・コミュニケーションズへの中核事業売却で約1億8600万ドル（約205億円）を手にすることが、米証券当局への届け出で明らかになった[24]。
【目的】
「日本語読んでたはずなのに、いつの間にか英語読んでた！」というのが理想。
TEDから文章だけでも内容が伝わるダニエル・ピンクのプレゼンを引っ張って来たのですが、実験的にやるにしては少し内容が堅く、マテリアル選択を誤った気がしなくもありませんｗ
http://www.ted.com/talks/lang/jpn/dan_pink_on_motivation.html
めちゃ長いですが、LanguageがTransformする過程を味わって頂ければと思います。
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最初に告白させてください。20年ほど前にしたあることを私は後悔しています。あまり自慢できないようなことをしてしまいました。誰にも知られたくないと思うようなことです。それでも明かさなければならないと感じています(ざわざわ)。1980年代の後半に私は若気の至りからロースクールlaw schoolに行ったのです(笑)。
In America,法律は専門職学位です。まずuniversityを出て、それからlaw schoolへ行きます。law schoolで私はあまり成績が芳しくありませんでした。控えめに言ってもあまり良くなく、上位90パーセント以内という成績で卒業graduateしました(笑)。どうもlaw関係の仕事はしたことがありません。やらせてallowed toもらえなかったというべきかも (笑)。
Buttoday, betterではないことだとは思いつつ、wifeの忠告にも反しながら、このlegal skillsを再び引っ張り出すことにしました。今日はstoryはtellしません。主張caseを立証します。合理的で証拠evidenceに基づいた法廷におけるような論証で、how we run our businessesを再考してみたいと思います。
陪審員juryの皆さん,take alookat this。This is called 「ロウソクの問題」。ご存じの方もいるかもしれません。1945年にKarl Dunckerという心理学者psychologistがこの実験experimentを考案し、様々な行動scienceのexperimentで用いました。ご説明しましょう。私が実験者だとします。私はあなた方を部屋に入れてcandleと画鋲thumbtackとマッチmatchesを渡します。そしてこう言います。「テーブルtableに蝋waxがたれないようにcandleを壁wallに取り付けattachしてください。」Now what would you do?
Many peopleはthumbtackでcandleをwallに留めようとします。でもうまくいきません。あそこで手真似をしている人がいましたが、matchの火でcandleを溶かしてwallにくっつけるというideaを思いつく人もいます。いいideaですがうまくいきません。Afterfive or 10 minutes, most peopleは解決法を見つけます。このようにすればいいのです。Keyになるのは「機能的固着functional fixedness」を乗り越えるovercomeするということです。最初、あのboxを見て、単なる画鋲の入れ物だと思うでしょうが、それは別な使い方をすることもできます。candleの台platformになるのです。これがcandle problemです。
次にSam Glucksbergというscientistが、このcandle problemを使って行ったexperimentをご紹介します。彼は現在Princeton Universityにいます。この実験でthepower of incentivesがわかります。彼は参加者participantsを集めてこう言いました。「this problemをどれくらい早く解けるsolveできるか時計で計ります。」そしてonegroupにはthis sort of problemを解くのに一般にどれくらい時間がかかるのかaverage時間を知りたいのだと言います。もう1つのgroupには報酬rewardsを提示します。「上位25percentの人には5dollarsお渡しします。fastestになった人は20dollarsです。」Now this is several years ago。物価上昇inflationを考慮に入れればa few minutes of workでもらえるmoneyとしては悪くありません。十分なmotivatorになります。
このグループはどれくらい早く問題を解けたのでしょう？答えはon average, 3分半余計に時間がかかりました。Three and a half minutes longer。そんなのおかしいですよね？I'm an American。Ibelieve in 自由市場。そんな風になるわけがありません(笑)。If you want people to perform better,報酬を出せばいい。Bonuses, commissions, あるいは何であれ、incentiveを与えるのです。That's how business works。しかしここでは結果が違いました。Thinkingが鋭くなり、creativityが加速されるようにと、incentiveを用意したのに、結果はoppositeになりました。思考は鈍く、creativityは阻害されたのです。
この実験experimentがinterestingなのは、それが例外aberrationではないということです。この結果は何度も何度もfor nearly 40 years 再現replicateされてきたのです。この成功報酬的な動機付けmotivators―If Then式に「これをしたらこれが貰える」というやり方は、in some circumstancesでは機能します。しかし多くのtasksではうまくいかず、時には害harmにすらなります。これはsocial scienceにおける最も確固robustとした発見findingsの1つです。そして最も無視ignoreされている発見でもあります。
私はthe last couple of years,humanmotivationの科学に注目してきました。特に外的動機付けextrinsicmotivatorsと内的動機付けintrinsicmotivatorsのdynamicsについてです。大きな違いがあります。If youlookat これ、scienceが解明したこととbusinessで行われていることにmismatchがあるのがわかります。business operating system、つまりビジネスの背後にある前提assumptionsや手順においては、how we motivate people、どう人を割り当てるかという問題は、もっぱらextrinsicmotivators(アメとムチ)にたよっています。That's actually fine for many kinds of20th century tasks。But for 21stcentury tasks,機械的mechanisticなご褒美と罰reward-and-punishmentというapproachは機能せず、うまくいかないか、害harmになるのです。Let me show you what I mean。
Glucksbergはこれと似たanother experimentもしました。このように若干違ったslightly differentな形で問題を提示したのです。Tableにwaxがたれないようにcandleを壁にattachしてください。条件は同じ。あなたたちは平均時間を計ります。あなたたちにはincentiveを与えます。What happened thistime？今回はincentivizedグループの方が断然勝ちました。Why？箱に画鋲が入っていなかったから。it's pretty easy isn't it?(「サルでもわかる」ロウソクの問題) (笑)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks。Simpleなルールとclearな答えがある場合です。Rewardsというのはfocusを狭めmindを集中させるものです。That'swhy報酬が機能する場合が多い。だからこのような狭い視野で目の前にあるゴールをまっすぐ見ていればよい場合にはthey work really well。But for the realcandle problem, そのような見方をしているわけにはいきません。The solutionが目の前に転がってはいないからです。周りを見回す必要があります。Rewardはfocusを狭め、私たちの可能性possibilityを限定restrictしてしまうのです。
Let me tell youwhy this is so important。In westernEurope, in many parts ofAsia, in North America, in Australia, white collarの仕事にはthis kind of workは少なく、このような種類の仕事が増えています。That routine, rule-based, left brain work, certain kinds of accounting, certain kinds of financial analysis, certain kinds of computer programingは 簡単にアウトソースできます。簡単にautomateできます。Softwareのほうが早くできます。世界中にLow-cost providersがいます。だから重要になるのはthemore right-brainedcreative, conceptual kinds of abilitiesです。
Your own workを考えてみてください。Youが直面faceしている問題は、あるいはweがここで議論しているようなproblemsは、こちらのkindでしょうか？A clearset of rules, and a single solutionがあるような？そうではないでしょう。ルールはあいまいで、答えはそもそも存在するとしての話ですが、驚くようなsurprisingものであり、けっして自明obviousではありません。Everybody in this room is dealing with their own version of thecandle problem。And forcandle problems of any kind, in anyfield, if-then rewardsは機能しないのです。企業の多くはそうしていますが。
Now, これにはcrazyになりそうです。どういうことかというと、これはfeelingではありません。私は法律家lawyerです。Feelingsなんて信じません。This is not a哲学philosophy。I'm an American。Philosophyなんて信じません(笑)。This is afact。私が住んでいるWashingtonD.C.でよく使われる言い方をするとtruefactです(笑)。(拍手)Let me give you an example of what I mean。Evidenceの品を提示します。Iはstoryをtellしているのではありません。I'm making a 立証。
Ladies and gentlemen of the陪審員, 証拠を提示します:Dan Ariely,one ofthe great economists of ourtime, Heは3人の仲間とともにsomeMIT studentsを対象に実験studyを行いました。TheseMIT studentsにたくさんのgamesを与えます。Creativity, and運動能力motor skills, and concentrationが要求されるようなゲームです。そして成績に対するthreelevels of rewardsを用意しました。Small reward,medium reward, large reward。Okay？非常にいい成績なら全額、いい成績なら半分の報酬がもらえます。What happened？「As longas the task involvedonly mechanical skill、bonusesは期待通りに機能し、報酬が大きいほどパフォーマンスが良くなった。 しかし、cognitive skillが多少とも要求されるタスクになると、larger rewardはより低い成績をもたらした。」
Then they said,「cultural biasがあるのかもしれない。Indiaのマドゥライで試してみよう。」In Madurai, Standard of livingが低いので、North Americaではたいしたことのないrewardが 大きな意味を持ちます。実験の条件はSameです。A bunch of games, threelevels of rewards. What happens?mediumlevel of rewardsを提示された人たちは small rewardsの人たちと成績が変わりませんでした。But thistime, people offered the highest rewards, they did theworst of all。「In eight of thenine tasks we examined across 3回の実験, よりhigherインセンティブがworse成績という結果となった。」
これはおなじみの感覚的なsocialistの陰謀conspiracyなのでしょうか？No. Theyはeconomists fromMIT, fromCarnegie Mellon, from the University ofChicagoです。And do you knowwho sponsored this research?FRBです。これはまさにAmerican experienceなのです。
Let'sgo across the pond to theLondon School of Economics。11人のNobel 受賞者 in economicsを輩出しています。Greatな経済の頭脳がここで学んでいます。George Soros, and Friedrich Hayek, andMick Jagger(笑)。Last month, just last month, economistsatLSElookedat 51 studies of成果主義 plans, inside of companies。彼らの結論は「We find that 金銭的なインセンティブ can result in anegative impacton 全体的なパフォーマンス.」ということでした。
There is a 食い違い between what科学 knows and whatビジネスdoes. And what worries me,as この潰れた経済の瓦礫の中に立って, is that あまりに多くの組織 are making their decisions, their policies about 人や才能, basedonassumptions that are時代遅れ, 検証されていない, and rootedmore in神話 than in科学. this経済の窮地からgetout ofと思うなら 21stcentury的な答えのないtasksで high performanceを出そうと思うのなら、wrong thingsを これ以上続けるのはやめるべきです. To 誘惑 people with a sweeter carrot, or 脅す them with a 鋭いムチ. まったく新しいアプローチが必要なのです.
And the いいニュース about all of this is that scientistsが新しいapproachを示してくれているということです. It's an approach built muchmore around 内的なmotivation. Around thedesire to do things because they matter, because we 好き it, because they're 面白い, because they are 何か重要なことの一部. And to my mind, that new operatingsystem for our businesses revolves around threeelements: 自主性、成長、目的. 自主性, the 欲求 to 方向 our own lives. 成長, thedesire to get better and betterat 何か大切なこと.目的, the 切望 to do what we do in the service of 大きな何か than ourselves. これらがour businessesのentirely new operating systemの要素なのです.
I want to talktodayonly about 自主性. In the 20th 世紀, we came up with thisidea ofマネジメント. Management did not自然に生じた. Management is like -- it's not a 木. It's aテレビ. Okay? Somebody発明した it. And itdoesn't mean it'sgoing to work 永久に. Management is great. 服従を望むなら, Traditional notions of management are ふさわしい. しかし参加を望むなら, 自主性 works better.
Let me give you some 例 of some kind of 過激なnotions of 自主性. What this means -- あまり多くはありませんが 、非常に面白いことが起きています. Because what it means is paying people 適切に and 公正に, 間違いなく. Gettingお金の問題 off the table. And then giving people 大きな自主性. Let me give you 具体的な例.
How many of you ご存じ of the会社Atlassian? 半分もいない感じですね(笑).Atlassian is anオーストラリアのソフトウェア会社. And they do すごくクールなこと. A fewtimes a year they tell theirエンジニア, "これから24時間何をやってもいい,as longas it's not part of your regular job. Workon 好きなことを何でも" So thatエンジニア use thistime to come up with acool 継ぎ接ぎ for code, come up with an エレガントなハック. Then they 何を作ったのか見せる to their teammates, to therest of the company, in 雑然とした全員参加の会合at the end of the day. And then,オーストラリアですから, everybodyhas aビール.
They call them 「FedExの日」.Why? Because you 何かを一晩で送り届けなければならない. It's 素敵. It's not bad. It's ahuge商標権侵害. But it's pretty clever. (Laughter) Thatone day of 集中的な自主活動has produced 多数のsoftware 修正 that might never have existed.
And it's worked so well thatAtlassianhastaken it to 次のレベル with 20 PercentTime.Googleがやっていることで有名ですね.Whereエンジニア can work, spend 20 percent of theirtime workingonanything they want. They have 自主性 over theirtime, their task, their team, their技術. Okay? Radical amounts of 自主性, AndatGoogle,as many of you know, 新製品の半分近く in a typical year are 生まれています during that 20 PercentTime. Things likeGmail,Orkut,Google News.
Let me give you an evenmore 過激な example of it. Something called 「完全結果志向の職場環境」. TheROWE(ResultsOnly Work Environment). Created bytwo Americanコンサルタント, in placeat about a dozen companies around北アメリカ. In aROWE people don't haveスケジュール. They show up 好きなときに. They don't have to be inthe office 特定の時間に, or anytime. They just have to仕事を成し遂げる. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.ミーティング in these kinds of environments are オプショナル.
What happens? ほとんどの場合, productivitygoes up,雇用期間goes up,社員満足度goes up,離職率goes down. 自主性Autonomy, 成長mastery and目的purpose, These are the 構成要素 of a new way of doing things. Now some of you mightlookat this and say, "Hmm, 結構だけど、it's夢物語." And I say, "Nope. I have 証拠."
Themid 1990s,Microsoft started an百科事典encyclopedia called Encarta. They had deployed all the rightインセンティブ. All the right incentives. They paidプロ to write and edit 何千という記事.たっぷり報酬をもらっている managers oversawthe whole thing tomake sure it came inon budget andontime. 何年か後に another encyclopediagot started. 別なモデル, right? Do it for 楽しみ. Noonegets paid a cent, or aEuro or aYen. Do it because you 好き to do it.
ほんの10年前に, if you hadgone to an経済学者, anywhere, And said, "Hey, I'vegot百科事典を作る2つのモデル. 対決したら,who wouldwin?" 10 years ago you could not have found a single まともな経済学者 anywhereonplanet Earth,who would have predicted theWikipediaのモデル.
This is the 大きな battle between thesetwo approaches. This isモチベーションにおけるアリ vsフレージャー戦. Right? This is伝説のマニラ決戦. Alright? 内的なmotivatorsversus 外的なmotivators. Autonomy, mastery and purpose,versus アメとムチcarrot and sticks. Andwhowins? Intrinsicmotivation, autonomy, mastery and purposeがノックアウト勝利します.まとめましょう.
There is a 食い違い between what science knows and what businessdoes. And here is what science knows.One: Those20th century rewards, thosemotivators we think are a 当然 part of business, do work, butonly in a surprisingly narrow band of circumstances.Two: Those if-then rewards often 損なう creativity. Three: The 秘訣 to high performance isn't rewards and punishments, but that 見えない intrinsic drive. The drive to do things自分自身のため. The drive to do things それが重要なことだから.
And here's the best part. Here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between what science knows and what businessdoes, If we bring ourmotivation, notions ofmotivation into the 21stcentury, if we get past thislazy,dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of thosecandle problems, and maybe, maybe, maybe we canchange the world. Irest my 立証。
