  |
はてなキーワード:販売チャネルとは
以下回答
ゲーム機メーカーが「自社ハードウェア事業を終息」し、「自社ソフトを他社プラットフォームに供給する」という方針転換を行う場合、経営・ブランド・技術・収益面などで多面的なリスクやデメリットが生じます。以下に体系的に列挙します。
🧩 1.経営・戦略面のリスク
■ (1)収益構造の変化による利益率低下
- 自社ハード販売による利益（ハード本体・周辺機器・ライセンス料など）が消滅。
- 他社プラットフォームでは、**販売手数料（例：30%前後）**を支払う必要があり、**利益率が大幅に低下**。
- 「プラットフォーム料」によって価格戦略の自由度も制限される。
■ (2) 成長ドライバー喪失
🎮 2.ブランド・マーケティング面のリスク
■ (1)ブランド価値・アイデンティティの喪失
- 「ハード＋ソフト一体の体験」を提供していたブランドが崩壊。
- 消費者にとって「唯一無二のゲーム体験」を失う。
- 長年築いた「プラットフォームブランド」（例：PlayStation、Switchなど）が**事実上消滅**。
■ (2)既存ユーザーの離反・不信感
■ (3)販売チャネルの再構築コスト
⚙️ 3.技術・開発面のリスク
■ (1)技術力・開発ノウハウの空洞化
■ (2) 他社プラットフォームへの依存度上昇
💰 4.経済・契約面のリスク
■ (1)ロイヤリティ・手数料負担
- プラットフォーム運営会社（例：Sony,Microsoft,Nintendo,Valveなど）に販売手数料を支払う。
- サブスクリプションサービス（例：Game Pass）に参加する場合、**収益分配の条件交渉が不利**になる可能性。
■ (2)価格政策の制約
🧠 5.組織・人材面のリスク
■ (1)人員削減・士気低下
■ (2) 開発体制の再構築コスト
🧩 6.市場・競争面のリスク
■ (1)差別化困難
■ (2) 他社との関係悪化の可能性
🕰️ 7. 過渡期の移行リスク
✅ 総括
観点 主なリスク・デメリット 経営 利益率低下、成長鈍化 ブランド 独自性喪失、ユーザー離反 技術 ハード技術衰退、他社依存 組織 人員整理・士気低下 市場 差別化困難、競争激化
もし本当にMicrosoftがXBOX販売から撤退したら、こういうリスクを織り込んだうえでそれでも決断せざるを得なかった、という事なわけだ。
自分自身はアクセンチュアではない外資ITにいて買収する側の企業の社員として、買収される側の社員の動向をある程度知っている。
アクセンチュア独特の企業文化もあるかもしれないが、一般的に買収された会社に所属している社員に起こることを列挙してみる。
あくまで私が想像する一般的なケースであって、アクセンチュアは例外的に超絶優れた組織でこの例に当てはまらない可能性もあるのでそこはご了承ください。
・よく言われる「管理職はリストラする部下を選別する側だから出世しないと将来詰む」は外資系企業に限っては嘘
・外資系企業による買収の場合、最初に管理職以上の役職は徹底して削減されます
・外資でも大企業であれば労働組合を結成してる会社は多い。だが管理職は組合員では無いのでこういう買収時に会社は気軽に解雇できる弱い立場。
・数カ月出世が遅れてたら助かったかもしれないのに非組合員になったことで雇用が一気に保護されなくなる
・あまり聞いたことはないが組合から外すために敢えて昇進させて非組合員にする手法も有ってもおかしくない
・買収元企業の部長会とかに買収先企業の部長が対等な部長ヅラして参加することを買収元の企業の部長陣はとても嫌がる。
・買収されちゃった企業の部長とか役員でプライド高そうでめんどくさそうな奴は基本切られます。プライド維持したままだと役職があっても買収元企業の役職持ち社員と同じ立場には基本なれません。
・ただ、まれにバケモノじみたコミュ力の管理職(営業にまれによくいるタイプ)が買収元会社の役職者と仲良くなって普通に管理職の立場のまま買収元企業内で出世を続けるケースは数件目撃している。
・残れる管理職は基本的に利益率がとても高いプロジェクトを直接管理している社員で、いなくなるとその利益率が高いプロジェクトが回らなくなる！とアピールできる人
・管理職未満の従業員については、年齢が低めで給与も低いことがポジティブに働き、意外と買収してしばらくは首を切られることは無い
・ただし、買収元企業の人事DBには永遠に買収された会社の出身であるデータは保存され、大規模レイオフ時に容易にヘッドカウント削減要員として選別されやすいので注意
・ちなみに自分が買収された企業出身であることは買収元の社員の人は大体知っている
・最初は部署＝会社みたいな感じで残るが、これは単に買収された会社の管理職以上の社員のだれを残すか、今後どういう風に組織を変えていくか検討が終わるまでの暫定部署だと思ったほうが良い
・最終的には様々な混乱の後に買収元企業の部署に適当に振り分けられていく
・いきなり買収された会社の社員が買収元企業の既存部署に振り分けられて再配置されるケースは実は珍しい。
・大体は組織統合の在り方を検討するため、最初は会社組織が部署として残るケースが多いが、ゆめみの場合はSong本部？とか言う部署にいきなり所属することになるということで私の経験上はこのようなケースはあまり記憶にない。もしかしたらSong本部の下に「ゆめみ部」とか「Design ＆ Development部」みたいな感じで会社の体系は残るのかもしれない
・ただ、もし買収に伴って短期的にレイオフするなら買収前にレイオフするのが一般的なので、一旦所属がSong本部になるなら数か月以内に改めてレイオフする可能性は高くないとは思う。
・ただし上にも書いたように長期的なレイオフ対象にはなりやすい。一件見た目でゆめみ出身であることが他のアクセンチュアの同僚にバレてないように見えて、人事DBには出身企業がしっかり保存されている。
・なのでグローバルのレイオフが走って日本も社員を1000人ヘッドカウント減らせ！となったときに残念ながら優先して切られる可能性はかなり高い
・外資系企業の場合、買収は日常茶飯事なので、買収前の企業で同僚だった人同士でグループが分かれることが多い
・なので買収されて同じ会社になったのに、出身会社が違うと同じ会社の同僚でも仲良くなることがなかなか難しい
・特に買収元企業の新卒社員からは非正規社員みたいな目で扱われ、飲み会や遊びも誘われない可能性が高い
・外資系企業の新卒は「プロパー」という言葉を新卒社員にのみ適用しがち。中途入社社員は本来なら正規雇用の正社員なのでプロパーのはずだが、新卒で入社した社員からするとあまりプロパーと呼びたがらない傾向が存在しがち。
・ありません
・よく買収先の技術力を我が社で取り入れて生かしていきたい、というカッコイイ言葉で飾られがちだが、外資系とはいえ日本人だらけの大企業の上級管理職に細かい技術的な詳細など分かりません。
・なので辻褄が合うよう下級管理職になんとかシナジー出せた体を演出しろ！と暗黙の号令がかかります。
・シナジーが上手くいったように見えるストーリーのパワポを作成する仕事が生まれますが、実際にシナジーをどう出そうか検討されることははっきり言って90%ありません。
・買収によって確実に得られるのは取引先、販売チャネル、特許、契約、会社の有形資産くらいです
・従業員が持っている技術ノウハウなど全く買収先企業で生かすことはできません
・考えてみれば当然なんだけど、社員が持ってるノウハウなんて社員に辞められたら失われるんだから買収先企業がそんな曖昧な「技術力」なんかあてにするわけないんだよね
・しかも「ゆめみのデザインとエンジニアリングを高いレベルで統合した技術力」が本当に目的なんだとしたらSong本部とかいう既存部署に統合するんじゃなくて部署丸ごと会社として残しておくはずだから、そもそもがおかしい。
・とはいえ買収金額がたったの40億円でしかないのではなから買収案件としては小規模だし、アクセンチュア側が血眼になって組織統合するほどの案件でもない
・「あ、買収しては見たけど特に活用しようが無いからもう要らないや」の一声で全員レイオフされる可能性もまだまだ高い
・レイオフじゃなくて部門ごと別会社にしてポイって形の方がよく見るけどね
・そんでしばらくは元の会社の委業務委託で食ってくパターン（結構悲惨）
・ていうかアクセンチュアに入社するような社員って、ゆめみ社員みたいに学歴や経歴は綺麗じゃないけど技術力だけはあります！みたいなタイプの人と相性悪いと思うんだよな
・シナジーどころか反発しあう磁石みたいなイメージしかないんだが…
・事業に成功して売上や利益が今後加速度的に伸びてくるスタートアップを買収するなら正直戦略的買収として意味があると思うんだけど（例えばFacebookのインスタ買収、GoogleのYoutube買収とか）、ゆめみって正直これから凄い成長するような業績でもないし、なぜアクセンチュアが買収しようとしたのかよく分からない
・だってゆめみってセレスのIRによれば売上50億、営業利益数億円程度の会社でしょ？
・しかも最近営業赤字を出す期があって事業もこれから加速度的に成長するとはあまり思えない。
・事業規模が小規模だから、買収することによる売上・営業利益かさ増しでアクセンチュアのPLの見た目を綺麗にする効果すらない
・ここから察するに、アクセンチュアの役員の中に買収やM＆Aで実績を作りたいタイプの人がいて、その人が会社のキャッシュでさくっと買える規模の会社を特に深い考えも無く実績づくりのために買収件数増やしたいだけなんじゃないだろうか
・もしこの仮定が正しいとしたらアクセンチュアの買収・M＆A案件は今年頻繁に繰り返されるだろうね
・んで部下に「いかに買収によってアクセンチュアの事業が成長したか」のパワポ作らせて、経営者としての実績を掲げて他の外資系企業の社長に転職しようとしてるんじゃないかと
・それかM＆Aコンサルに食い物にされてて、顧客をこれ以上増やして売上・営業利益を伸ばすのはもう困難だから手っ取り早く企業買収しまくって業績上げてきましょうや、と吹き込まれてカモにされてるケース
・どっちかというとこっちの方が現実味あるんだよな
・だけどこうやって企業規模膨らませていくと買収した会社の業績が一斉に下降したときに○万人レベルのレイオフが走って阿鼻叫喚の地獄の騒ぎになるんだよな（経験談）
・俺が在籍してた某外資ITは完全にこのパターンで、企業買収でEPS上げながら同時にエグイリストラやりまくって利益率低い事業をどんどん閉鎖、レイオフして業績を維持してた
・でも元々の事業はほとんど成長しないものだからこのやり方では数年以内に必ず限界が来る
・その後は買収の真逆。事業部を他社に売却しまくる。事業部を分割しては売却、分割しては売却、これを俺が退職後も10年くらい繰り返してる。そしていまだに分割＆売却をしてる。
・M＆Aの反対って何て言うんだろうな？Divide＆DivestitureでD＆Dか？
Permalink |記事への反応(18) | 10:27
ChatGPTくんの答え
販売文例：
「標高3,000m、立入禁止の霊峰・〇〇山。その奥深く、年に数日だけ湧き出る“奇跡の水”――『神域の雫』。地元住民すら触れたことがないこの水は、古来より“運気を変える神の恵み”と語り継がれ、わずか一瓶に1万円の価値がつけられました。完全非売品だったこの水が、ついに限定10本のみ特別公開。運命を変えたい方だけに。」
付加価値要素：
販売チャネル：クラウドファンディング、スピリチュアル系イベント、高級セレクトショップなど。
Geminiくんの答え
最も現実的で確率の高い案として、「聖地の雫」をコンセプトにした、富裕層向けの限定販売戦略を提案します。以下に、具体的な売り込み口上を述べます。
売り込み口上:
「お客様、こちらはただの水ではございません。世界中の聖地を巡り、特別な祈りを捧げて採取した、まさに『聖地の雫』と呼ぶにふさわしい、非常に貴重な水でございます。
この水は、ヒマラヤ山脈の聖なる泉、古代遺跡の地下から湧き出る泉、そして、古来より聖なる地として崇められてきた場所など、世界中のパワースポットから採取されました。それぞれの聖地には、長い歴史の中で育まれた特別なエネルギーが宿っており、そのエネルギーがこの水に凝縮されているのです。
例えば、ヒマラヤ山脈の聖なる泉から採取された水は、心身を浄化し、癒しをもたらすと言われています。また、古代遺跡の地下から湧き出る水は、知恵と啓示を与え、直感力を高めると伝えられています。
この『聖地の雫』は、単なる飲料水としてではなく、特別な儀式や瞑想、または、日々の生活の中で、感謝や祈りを捧げる際にお使いいただくことで、その力を最大限に引き出すことができます。
また、ボトルにもこだわり、クリスタルガラスを使用し、金箔をあしらうことで、美術品のような美しさを追求しました。さらに、桐箱に入れ、各聖地の写真や説明書、証明書などを同封することで、商品の信頼性と価値を高めています。
この『聖地の雫』は、世界で〇本限定の販売となり、二度と手に入らない可能性がございます。特別な体験を求めるお客様、そして、真の価値を理解されるお客様に、ぜひお手に取っていただきたい逸品です。
価格は1万円となりますが、この水がもたらす特別な体験と、その希少性を考えれば、決して高いものではないと確信しております。
お客様の人生に、聖地のエネルギーを。この『聖地の雫』を、ぜひお傍に置いてください。」
ポイント:
*ストーリー性:聖地の物語を語り、水の希少性と神秘性を強調します。
*体験価値: 水を飲むだけでなく、儀式や瞑想など、特別な体験と結びつけます。
* 高級感:ボトルやパッケージにこだわり、商品の価値を高めます。
*ターゲット層:富裕層やスピリチュアルに関心の高い層に響く言葉を選びます。
*エビデンス: 水質検査等のエビデンスを提示できるようにします。
これらのポイントを抑えることで、1万円という高価格でも、商品の価値を理解してくれる顧客層に響き、購入に繋がる可能性を高めることができます。
ソシャゲを下請けするということと、こちらに対するブコメとトラバ見て思った。
みんな人件費高いっていってるし、実際ブコメやらトラバで指摘されているとおり、もっと現実は安いぜ！どうだ！キッツいだろ！ドヤ！みたいな印象受けるんだけど、そもそも自力でソシャゲを一本作れる実力あるのになんで下請けに入ろうとしてるんだかさっぱり意味わからん。
自分が作ろうとしているソシャゲがiphoneのトップセールス200位に入れそうなら、下請けするんじゃなくて、自分中心で出せばいいじゃん。そしたら高い高いという人件費ぜんぶまるまるあなたのもの。もしかして、マゾなの？頭湧いてるの？
販売チャネル開拓の資金が用意できないので下請けというなら、下請けじゃなくて少なくとも協業前提にして、販売チャネル開拓は「俺氏の為におまえのリスクで絶対やれよ？」という契約も結んじゃえばいいんじゃない？相手がやる気うしなう寸前ぐらいの利率にすればwin-winじゃん？ソシャゲ作れる側が、自ら望んで不利な立場に入ろうとしているのがマゾっぽいぞ。
実は自分でも儲かりそうにないように見えるなら、さっさと下請けなんかに入らず、そのネタさっさと捨てて儲かる事を考えることが有意義っすよ？儲からなかった時/うまく開発が行かなかった時に、本気で面倒なしわ寄せ押し付けてこようとするのは常に発注元っすよ？この時、付き合ったら最後、地獄まで追い詰められるかもよ？ソシャゲで下請けに入るのは、実はハイリスク・ローリターンだと思うこの頃。
まあ、資本主義なんて、しょせん馬鹿から金むしりとるのが本性なんで、ソシャゲ作れるのに下請けになろうとする馬鹿が居ないと、発注元はいろいろ困るのは確かなんですけどね。
