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はてなキーワード:管理職とは
JTCで管理職してるけどこの問題は結構複雑で会社によって違う
大前提として「育休や産休を理由に評価を下げてはならない」というのがほとんどのJTCの基本
なので「評価を下げる」ことはどこもやらない
一方で「本来なら昇格していたはずなのに昇格できない」は結構難しい
当たり前だが同じタイミングの同期で昇格できていない社員もいるわけで
育休取った社員は昇格できて、そうじゃない社員が昇格できないっていうのは逆の立場だと納得しづらい
昇格が社員の能力に応じて決めるのであればまだしも（だったら最初から上げろっていう話だが）、基本的には評価期間内の業績によって評価するので
普通は昇格はできない
一方で「普通は昇格するけれど著しくパフォーマンスの低い社員は昇格させない」という運用がされている場合は昇格できる
新入社員とかだとこの運用は多くて、初任給安いけど昇格早いから入社した、みたいな感じだとこれが適用されておかしくない
ここまでが普通のJTCの話で、大手のJTCになると「女性管理職の登用」という側面が出てくる
大手のJTCはとにかく「女性管理職比率」を上げようとしていて、とにかく女性で管理職を目指す人を登用させようとしている
この「女性管理職比率を上げるために、女性管理職比率を上げました」という進次郎メソッドは大いに批判されるべきだが、実態としてはやってる会社がほとんど
なので登用するにはそのランクまで昇格しておいてもらわないといけないので、産休だろうが育休だろうが昇格させておいてランクまで来たら登用する、ということをやってる
この場合は育休取ってようが昇格できる
一方で男が育休取った場合は昇格できない
残念
企業側の立場になってこれを見たら、企業に直接的な利益をもたらした人を昇進させるのは合理的だと思うけどな。
人それぞれ一番大事なことが違うわけで、それに応じてそれぞれの働き方、見返りがあればいいんじゃないの？
君は同期が自分より先に昇格したことでがっかりしているのかもしれんけど、ワイは後輩が部長で少し離れたレベルの上司だね。
でも、その人はほぼ毎月どこかに出張しているし、深夜早朝のミーティング当たり前だし、自分よりずっと遅れて子供を持ち、子供が生まれたときもいつでも連絡可能という形だけとしか思えない育児休暇を取ってた。
自分といえば、会社の制度が許す限りの育児休暇を取り、仕事のことは完全に忘れて子供の世話ができたし、それ以降も子供と長期間離れるのは好まないからほぼ出張しない。
自分より上の職級からは管理職扱いで、家庭を犠牲にする線が見えてくるので、昇格もそれなりに躊躇するよね。
仕事で成功してバリバリならその同期のように結婚もせず・出産もせず、出世というのがお望みのルートだと思う。
その先にあるのは、年を取ったときに家族がいないという未来かもしれないけれど。
家庭を持ちたいなら、出世はそこそこにとどめるのが現実的なルートだろう。
両方ほしいという場合は両方ほどほどだから、そんなになつかない子供と関係も微妙な連れ添い、そして微妙な出世を手に入れることだろう。
会社の20代中盤の人に、いかに自分たちの年代が大変かを熱弁された。
自分たちは、バブルも味わってないし、ずっと不景気で上の年代の負債を抱えてると。
上の年代と違って、若い時からスマホもネットもあってそのあたりも話が合わないし、
そもそも理解してくれないし、新しい考えを持っている自分たちの意見が通らないと。
あと、皆さんみたいに仕事ばっかりしたくないんですと。
ネットなんて30年前から一般家庭に普及してるし、スマホだって20年近く経っていて、バブルなんて微塵も知らないし、
なんなら生まれてからずっと不景気と言われてるし、もうどこから突っ込めばいいかわかんなかった。
少子化で相当会社から大事にされてるのにとか、子供の頃からネットあっても、会社がそっち系なのに上司やクライアントの説明全然理解できてないじゃないか、とか色々思ったけど、
管理職らしく、大変だね頑張ってるよ偉いね、ただネットもスマホもかなり昔からあるよとだけ言っておきました。
とてつもなく面倒だなと思ったけど、毎月の社員交流費の消化のため、上司からの拝命をうけて美味しくないお酒で時間を潰して、とりあえず領収書を切りました。
久々に缶ビールを買って祝杯をあげた。
高市さんの方針には完全賛成じゃないけど（国旗！）、記念すべき第一歩であることは確か。
管理職だろうと。
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「My Job Went ToIndia」の改題改訂版が「情熱プログラマー」なんだ！ありがとう発注したわ。（たぶん達人プログラマーと混同して読んだ気になって読んでないパターンだわ）
俺の悪文のせいで意図が伝わらなかったであろうブコメがあったので、要旨だけ書き直しておくな。
ただ忘れないで欲しいんだけど、TerraformメンテしてAWSとかGCPで立ち上げてサービス公開するまでの速度は、相見積取って稟議通して部材調達から入ってた時代に比べると爆速だけど、人間の技術屋の需要は増えてる。
俺は、「マスタリングTCP/IP 入門編」を人間が読んで理解するのは古いよね、という時代にはならないと思ってる。
Slerが自前で手元で試すようになるから～ってのも懐疑的。SIerやメーカーが内製すると必ず子会社作って分離、ぼく発注者きみ受注者にしたがるので。これは技術じゃなくて感情とか経営の問題。
（ただし、Slerが7payみたいなことやらかすのでは？って疑問なら同意。たぶんそういう生成AIで俺たちでプロダクトなんか簡単に作れるじゃんよギークいらね（仕様バグあり）は一時は増えるだろうね）
追記ここまで
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VibeCodingでIT技術者は不要になるのか？という話題が花盛りなのは理由があります。
ギーク（現場でコードを書いていたい人）が分かる話から、スーツ（人を集めたりお金を集めたり営業をする）が分かる話になってきたからです。
具体的に言うと、OpenAI社をはじめ続々とTDD(テスト駆動開発)でやってますみたいな、具体的な開発スタイルの話が出てきたから。
そうすると、現場の座組チョットワカルという強めの経営者が理解して判断し始めるんですね。
でもね、その道はもう15年も昔に我々は通り過ぎました。前回のブームと何が違うでしょうか？
技術者なら電子も機械も強電も弱電もお世話になったことのあるオーム社が過去に出していた直球の本の話から。
「My job went toIndia :オフショア時代のソフトウェア開発者サバイバルガイド」という書籍、何と発行年は2006年です。
かいつまんで話すと、インターネットが整備され、輸送コストがほとんどかからないソフトウェア開発では、アメリカのエンジニアは給与の面でオフショアに歯が立たない、だって、1/10の給与でインドのエンジニアは働くんだぜ？という本です。
そうした、価格競争力で負けるアメリカのソフトウェアエンジニアは、如何にして今後サバイブすべきなのか、という本になっています。
（普通に面白いしAIコーディング時代に通づるものがあるので復刊を希望したいところですが、まあ直球過ぎる題名を何とかしないと再販は無理でしょうな）
そして、JTCや外資問わず、過去にオフショア開発を経験された技術屋のみなさんははてブにも多く生息されているでしょう。
では、ジュニア開発者は不要になりシニア開発者のみになって、いまのソフトウェア開発は主に安い給与で働いてくれるところに遠隔で作業してもらって、レビューだけすれば良い環境ですか？
そうはなっていません。なぜでしょうか。
さて、今普通にXと連動する中古品売買プラットフォームを開発しようと思ったら、どうやってつくるでしょうか？
この文脈に埋め込まれたいくつもの情報「今」「普通」「連動」「中古品」「売買」「プラットフォーム」「開発」を解釈し、すり合わせ、未来の運営者も含めた全員に伝えるためのコストが、コミュニケーションコストです。
そうなると、「ちょっと良い感じにラフでいいからプロトタイプ作って持ってきてよ」で話が通じるのは、受注者マインドがしっかりした日本の受託開発現場の精鋭たちになるわけです。
テストケースだけを通過するように、内部テーブルを持たせた関数を大量に持ってこられてレビュー時に頭を抱えた経験が無いひとは、とても幸運なのです。
とは言え、これは何も文化の違いに起因するだけではありません。仕様とは、環境によって定まるものだからです。
例えば、うるう年判定の関数は、1581年以前をエラーにしますか？1873年以前をエラーにしますか？（ヒント：明治六年）
テスト駆動開発、古い言い方で言えばテストファーストの考え方は、成功したすべてのプロダクトで例外なく、ただの一つの例外もなく、必ず最初から取り入れるべきだったものです。
品質は最後に振りかける粉砂糖のようなフレーバーではなく、最初から設計に組み込むべきだからです。
ありとあらゆる趣味において、最初から良いものを使えば時間を無駄にせずに済んだ、と言われるような初期投資の大切さが説かれます。
果たして本当でしょうか？
そうです、その趣味にハマって生き残りサバイブした人から見れば、過去にその時点で投資をすべきだった、というのは正しいのです。
その趣味にハマれなかった人からすれば、少ない投資で自分に合わないことが分かったという合理的な選択であることと矛盾しません。
そのため、全ての失敗したプロダクトは、テストケースを書く時間でプロダクトを作り上げて、さっさと世に問うべきだったわけです。
少し昔話をしますが、オフショア開発において重要なのはドキュメンテーションとテストケース、それにレビューでした。
他の部署で失敗しつづけていたオフショア開発のやり方は、端的に言えば"教化"でした。
具体的には書けませんが、グッとお安い単価の国に出す仕事を、日本の会社に出すのと同じようにすべく、相手の会社のメンバーを教育して仕立て上げるブートキャンプの仕組みを作り上げていました。
発注側を変えずに済むように受注側を教育して、日本の会社に出すのと同じように単価の安いところに出せたらお得ですよね？でもこれは必ず失敗します。
何故か。だって、日本の会社と同じように働けるようになったら、日本の会社に就職するじゃないですか。少なくとも価値は上がったんだから単価を上げるように交渉しますよね？
結局のところ、当初言われていたような劇的な節約にはつながらないわけです。それなら下手に転職されるよりも自前で現地工場でも立てて地元に貢献しつつ雇用を創出した方が喜ばれるし持続可能です。
小なりとも成果が上がった方法は、フィードバックを相手ではなくドキュメントにした場合でした。
例えば先ほどの例で言えば、テストケースは通るが意図したコードにならなかったとき。
「普通はこういう意図でコードを書くから、テストケースを通るにしても、関数は次からこう書いて」というのが、相手に対するフィードバック。
「関数を書く前に、関数の意図をコメントで残して、レビュー時にはそれを見ましょう」というプロセスの修正が、ドキュメントへのフィードバック。
こうすると、担当者が退職していなくなっても、次の担当者はその方法を参考にすれば良いわけです。
これ、何かに似てませんか。現在のAIコーディングのベストプラクティスと呼ばれるものに非常によく似ているんです。
つまり、オフショア開発というのも、設計と実装が分離できるという前提に立って動いていたんです。
そして、実装しながら設計しても問題ないとする場合、それは「技術的な問題」ではなく「組織構造」に起因します。
つまり、プロダクトの構造を分割して、オフショア開発側に設計と実装とを委譲して、実装しながら設計を変えてもらうことが許容できるのは、契約や責任分界点、輸出入の法規を含めた法務の領域です。
少なくとも当時、諸々をクリアにして相手側にプロダクトの一部を荒い設計と共に切り出して、コーディングしながら再設計してもらい、テストケースを完備したコードとドキュメントを共に完成までもっていってもらったことは、大きな成果であったはずです。
（当時日本側と仕事をしたという実績があると大きな実力があるとみなされたと聞いたので、今はより良いところで良い仕事をされていると思います）
（あと、コミュニケーションコストと輸出入の関連法規が複雑だから）
少なくとも、納期までに契約したこれを納品してください、という枠組みの中では、実装作業だけ切り出すことはできない、というのが教訓として残ったはずです。
少なくともあと数年、場合によっては10年スパンで、日本ではほとんど変わらないと予想しています。
これは技術の話ではなく組織構造や、もっと言えばお仕事の進め方と契約の話だからです。
そうは言ってもジュニアエンジニアの簡単な仕事が減って成長機会が失われているのは事実では？と思うかもしれませんが、そもそもの前提が誤っています。
未経験（弱経験）者を雇って戦力まで鍛え上げる必要があるなら、AIに仕事渡してないでそのジュニアエンジニアにやらせるべきなんです。
ジュニアエンジニアとAIと両方にOJTさせて、その違いをレビューの場でフィードバックしてジュニアを育てるわけです。
もし、そんな時間は無いというなら、元々ジュニアエンジニアをOJTで育てていたというのは幻想です。
（たまに、失敗が経験になるとして、会社に損害を与える方法でジュニアを"教育"しようとする人がいますが、商習慣的にも信義則違反ですし言語道断です）
シニアエンジニアだけで事足りるとしてジュニアエンジニアを雇わなかった企業は、シニアエンジニアが抜けてガタガタになります。
これは中核エンジニアがゴッソリやめた会社が傾くなんて言う話で、昔からそうです。（たいてい、もっと人雇ってくれ待遇上げてくれみたいな悲鳴を圧殺した結果だったりします）
昔から、中堅がやれば手早い仕事を新入社員にやらせて鍛える、その代わり質は悪いし時間もかかるしフォローも必要だったわけでしょう。
AI時代が到来するとしても全く同じです。AIが出力するコードレビューで悲鳴上げてる場合じゃないんですよ。
レビューできるシニアエンジニアが足りなくなると予想されるなら、当然、ジュニアエンジニア雇ってレビューできるようにする必要があるんです。
そしてそれは、技術的な問題点ではなく、組織的・経営的な決断です。
国産LLM開発の文脈でもそうなんですが、ハードウェアの進歩を無視して話をする方が多いのが気になります。
現時点のコンピューターパワーは、10年後には手の届く価格になる可能性が十分高く、もっと言えば20年後には個人が所有する可能性すらあります。
いまから20年前の2005年は、Youtubeが誕生した年です。その時に、誰もがいつも手元にビデオカメラを持ち、即座に動画を世界に公開できるようになるとは思っていなかった頃です。
今もそうだと思いますが、ある分野で必要な性能にはもう十分という期待値があり、10年経てばある程度大きな会社の部署単位で現在最先端のコーディングAIがローカルで動くようになると想像するのは容易です。
そうなったときに、果たして営利企業が、エンジニアを育成するというコストを支払うかといわれると、疑問です。その時点で今後のリアルなコストと比較対象可能になるので。
だって、筆耕担当者とか、清書担当者を雇わなくなった企業って、多いでしょう？
My job went toAI として、じゃあ残るものは何？というのはオーム社の本を読みましょう。再販しないかなあ。
今後数年は変わらないでしょと書いたら今現在進行形で変わっとるわいと突っ込みが来そうなんで防衛的な意味で書いておくんですが、あなたは過去数年間同じ仕事してたんすか？
仕事のやり方とか内容とか、言語とかライブラリとか、毎年のように変わってたでしょ。
レビューの比率が多くなったとか、コード書かなくなったとか、そういうの、たぶん管理職になった人が嘆いてたのと同じっすよね？
少なくとも、ジュニアエンジニアが低品質なバイブコーディング結果を寄越すようになってレビューが大変とか嘆くのなら、まともなコーディング規約一つ作れていない組織の脆弱さを嘆くのが先では？
手癖でバイブコーディングしてヒットしたプロダクトに、あとから品質上げるように大工事するリファクタリングと言うよりリビルディングな仕事って、別に今もありますよね？
散々テストケースを書かなくて良いプロダクトなんて無いという講演だけ聞きに行って、自分とこでテストケースが自動で走るようになって無いなら、そこが問題でしょ。
子供の頃は漠然と自分も歳とったら会社で出世して管理職になるんだろうなあ、って思ってたけどいい歳になってもプレイヤーのままだ
ただ、それに不満があるかというとそうでもない
5年ごとに転職して給料は上がり続けている（それが管理職から遠退いている要因でもあるが）
今の会社はプレイヤーとしてのキャリアプランも用意されてて、管理職にならないまま年収1000万超えのルートが複数ある
自分もその選択だし、それで別にいいのだが…「部下をもって一人前」みたいな古い価値観が自分の中にあって、心の中の隅っこでモヤモヤしている
バイトくん達を指示したり新卒くんの指導する立場になったことはあるが、それだけでもウンザリしたので部下が欲しいわけでもない
部下を持たずにサラリーマン人生を終えるとたぶん一生モヤモヤは残るだろうが、そんなしょうもないことでキャリアを変えたくはないし…何なんだろうかコレ
あらかた当初のフェミニズムの目的が達成(主に雇用や出産・育児に対しての社会的アクション)された（現実には地方とかの女性問題が残ってるが）感じなんだよな。
実際大手の企業や役所になると女性の管理職がそこそこ多い（もう何年かすれば男性と同じルートで出世してきた人が台頭する）訳だし、各種ハラスメント対策も整備されていて、社会的性差は解消に向かいつつある感じで。
（賃金格差は女性が収益性がそんなに良くないセクターに多いというのはありそう）
それ故に、現代フェミニズムはフェミニズムという思想体系を利用して女性の権力者が好き嫌いを押し通す道具に成り下がってるよな。
あくまでも女性の権力者が社会のルールに自分の好き嫌いを突っ込む道具でしかないから、現実の性被害者や今も尚性差で苦労している人も居てもそういうのは考慮されない。
私の好き嫌いを政治や社会のルール構築に突っ込むための道具としてフェミニズムを使っているという文脈で言えば破綻も無かろう。
https://mainichi.jp/articles/20251016/k00/00m/020/259000c
丸亀の店長には大変気の毒だが、あちこちの企業で横行している案件。
タイムカードからシステム管理に移行したし、労働者には無茶はさせられない。タレこまれても大変だ。だから結局まず課長級にシワが寄る。
システム記録は始業と終業はごまかせないからおかしな休憩時間や、勤務時間の分断が発生する。
最悪なのは組合は総労働時間を下げたいので、各上部団体から年間総労働時間や、年間総時間外労働◯◯時間みたいな目標値を落としており、これが毎月45時間と少し毛が生えたレベルの時間数なものだから、実質的に労使双方から時間外の付与について制限を受けるのが実情。
ただ、最近様変わりしているのが、管理職級とか経営職群といわれている人たち。
課長で受け止められない仕事量を労基法で保護されない、今まで「じゃ、よろしく！」と帰宅していた人たちがやらないといけない状態になっている。たぶん暗数に落ちていると思うが、すでに相当数病み管理職がいるのでは…。
「45歳を過ぎて本当に全然仕事ができなくなった。本当の本当に何も出来ん。MTGの前日とかに間に合わせの資料を必死に作ってそれでなんとか誤魔化してるだけ。あとはぼーっとしてるか頭かきむしってるだけで殆ど何もしてない。10年前の百分の1くらいのパフォーマンスしか出ない。客先がいい人で今のところ叱られてもいないけど多分その内見捨てられる。どうすりゃいいんだ」
この実体験的証言は、現代日本のミドルエイジ労働者が直面する深刻な職業能力衰退現象を如実に表している。本稿では、この現象を単純な個人的問題として捉えるのではなく、日本型雇用システムの構造的特性、組織社会学的要因、認知心理学的メカニズム、および労働経済学的背景を統合的に分析し、その本質的メカニズムを明らかにする。
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労働政策研究・研修機構（2010）は、中年期が「仕事の負荷の増大や能力の停滞と限界感等が生じる時期」であり、これらへの対応を誤ると「諦めや思考停止」、「会社への過度の依存」を生じかねないことを指摘している。この現象は、清家（2011）が論じる日本的雇用慣行の相互補完性—（1）年功賃金、（2）終身雇用、（3）企業別労働組合—が現代の経済環境変化に適応できない構造的矛盾として現れている。
特に重要なのは、年功序列と終身雇用の相互補完性である。Milgrom and Roberts（1992）の内部労働市場理論が示すように、複数の雇用慣行間の相互補完性は制度の安定性をもたらすが、同時に変化への抵抗力も生み出す。これにより、45歳前後の労働者は既存のスキルセットでの成功体験に依存し続ける一方で、急速な技術変化や職務要求の変化に適応できない状況に陥る。
パーソル総合研究所（2017）の大規模調査（n=2,300）は、「42.5歳」で出世意欲が「出世したい」から「出世したいと思わない」に逆転し、「45.5歳」でキャリアの終わりを意識する転換点を迎えることを実証的に明らかにしている。さらに同調査では、50-51歳でジョブパフォーマンスが最も落ち込み、50代前半で会社満足度が最低値を示すことが確認されている。
この現象は、Lehman（1953）が技術者を対象とした古典的研究で発見した「30歳代前半で業績がピークに達し、その後は低下していく」パターンの現代版として理解できる。ただし、同一年齢内での業績評価の分散が大きいことから、年齢自体が自動的に能力低下を引き起こすのではなく、職務関連要因（仕事の割当の複雑性と挑戦性）が業績と密接に関係していることが明らかになっている
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パーソル総合研究所（2022）は、ミドル・シニア層のパフォーマンス低下について5つのギャップを特定している：
2.期待のギャップ：期待される業務と理想とする業務に差がある
3.成果のギャップ：出している成果と求められる成果に差がある
これらのギャップは相互に影響し合い、学習性無力感（Learned Helplessness）（Seligman, 1972）の状態を引き起こす。特に重要なのは、「働く意欲がない」状態ではなく「働けない状態」に陥っているという点である。
橋本・玄田（2023）の分析によれば、50-59歳層では職業スキル（ケア・科学技術・分析）すべてについて負の方向に移転しており、60歳以降では前職より平均2-4ポイント低いスキル水準での就業を余儀なくされている。これは単なる転職時の条件悪化ではなく、蓄積されたスキルの市場価値の急速な減衰を示している。
特に、定年や家族理由、健康上の理由を含む非自発的離職において、スキル水準の低下が顕著に現れることが統計的に確認されている。これは、冒頭の証言にある「10年前の百分の1くらいのパフォーマンス」という主観的体験と一致している。
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労働政策研究・研修機構（2022）の分析では、ミドルエイジ層（35-54歳）の転職において、これまでの経験が活かせない業務や、新しいスキルが求められる環境への適応困難が主要な問題として浮上している。この適応困難は、単純なスキル不足ではなく、職業アイデンティティの再構築を伴う複雑な心理的プロセスである。
パーソル総合研究所（2023）の調査では、ミドル・シニア就業者の70.1%が「何歳になっても学び続ける必要がある時代だ」と認識している一方で、実際に学び直しを行っているのは14.4%に留まっている。この認識と実行の乖離は、「金銭的・時間的余裕のなさ」（30%超）と「学ぶ対象や学ぶ方法のわからなさ」（約20%）に起因している。
興味深いことに、学び直し層の年収は平均642万円（50-54歳）と高く、「高年収の職業についているため学んでいる」「過去の学び直しが年収を高めた」という双方向の因果関係の存在が示唆されている。
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梅崎・藤本（2021）は、日本的雇用システムが「継続的に長く務められる日本人男性だけにとって優位な制度」であったが、「女性や外国人のような本来従業員として期待される人材を逃してきた」と分析している。この分析は、同システムが特定の人口動態的特性を前提として設計されており、その前提が変化した際の適応力の欠如を示している。
厚生労働省（2013）の分析では、日本的雇用システムの課題として正規雇用と非正規雇用の二極化が指摘されている。45歳以降の労働者は、従来の正規雇用の枠組みでは価値を認められにくい一方で、非正規雇用への移行は大幅な処遇低下を伴うため、中間的な働き方の選択肢が限定されている。
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パーソル総合研究所（2017）の詳細な分析では、50-51歳でジョブパフォーマンスが最も落ち込むことが5つの指標（「任された役割を果たしている」「担当業務の責任を果たしている」「仕事でパフォーマンスを発揮している」「会社から求められる仕事の成果を出している」「仕事の評価に直接影響する活動には関与している」）で一貫して確認されている。
同研究所（2023）の推定では、学び直しを行わないミドル・シニア正社員と比較して、学び直し実施者の個人年収は平均+12万円、3年以上の継続的学び直しでは+30万円の差が生じている。この結果は、継続的な能力開発の経済的効果を定量的に示している。
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Becker（1964）の人的資本理論に基づけば、45歳以降の労働者の価値低下は、企業特殊技能（firm-specific skills）への過度の依存と一般技能（general skills）の相対的軽視の結果として理解できる。パーソル総合研究所（2024）の分析では、転機における学習度合い（「転機学習度合い」）が学歴に関係なく、個人年収や職位と正の相関を示すことが確認されている。
Argyris and Schön（1978）のダブル・ループ学習理論の観点から、ミドル・シニア層の活性化には既存の行動パターンや価値観の根本的な見直しが必要である。パーソル総合研究所（2022）が指摘するように、「管理職が気合と根性で指導しろ」とは言えず、心理学などのロジックを考慮したコミュニケーションが必要である。
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内閣府（2023）の推計によれば、2025年には65歳以上人口が総人口の30%を超える超高齢社会が到来する。この状況下で、40-60代の生産性低下は国家レベルの競争力低下に直結する。OECD（2023）の報告書でも、中高年労働者のパフォーマンス維持が先進国共通の課題として位置づけられている。
労働政策研究・研修機構（2022）は、ミドルエイジ層の能力開発について、「アップスキリング」（現在の仕事関連）と「リスキリング」（転職・キャリアチェンジ関連）の体系的な区別の重要性を指摘している。前者が71.1%、後者が47.0%という実施率の差は、既存職務への適応に偏重した能力開発の現状を示している。jil+1
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本稿の分析により、45歳前後のサラリーマンが経験する能力低下現象は、以下の多層的要因の相互作用として理解されるべきことが明らかになった：
冒頭の証言にある「間に合わせの資料で誤魔化している」「10年前の百分の1くらいのパフォーマンス」という状況は、個人の怠惰や能力不足ではなく、システム全体の機能不全の症状として位置づけられる。
効果的な対策には、Senge（1990）の学習する組織理論に基づく組織変革、人的資本理論に基づく継続的能力開発システム、そして社会保障制度を含む包括的な制度設計の同時実施が必要である。特に重要なのは、個人の自己責任論を超えた社会システム全体の再設計である。
将来の研究課題として、AI・デジタル技術の急速な発展がミドルエイジ労働者に与える影響の定量的分析、および効果的な介入プログラムの実証的評価が挙げられる。
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日本共産党による、新宿区役所の管理職に対する赤旗の押し売り（パワハラ）が話題だ。（https://www.sankei.com/article/20251015-YAL7UACXSJI7NFBFRQI63XHAWY/）
定期的に話題になるが、今回は現職の新宿区議会の渡辺議員が解説していて非常に興味深い。（https://watanabemichitaka.hatenablog.com/entry/2025/10/16/163754）
昔から、地方公務員や図書館、公立学校に対して赤旗の押し売りがなされていたことは有名だ。ここでは、年間どの程度の金額を売り上げているのか見ていきたい。
もちろん、推論に推論を重ねた試算になるので、
というものにしたい。
渡辺議員が「課長に昇進が決まった係長に対しても行われていた。」としているように、一般的に課長級の職員に対して勧誘が行われている。
課長級の職員の割合は自治体によって大きく違うが、東京都の基礎自治体の場合おおむね2.5%から15.0%ほど（都庁は10.0%）。
埼玉県庁で5.0%、秋田県庁で10.5%、川崎市で10.4%、さいたま市で10.4%、東京都青梅市で10.0%、東京都府中市で7%、山口県萩市で19.2%、京都府長岡京市で24.5%など（各自治体Webより。年度は若干の前後あり）。基本的に役所の規模が小さくなるほどに割合は高くなる。
ここではかなり低めに見積もって5%で考えてみよう。
地方公務員数は280万人。ただ、この中には警察官や教員なども含まれている。今回対象となる一般行政職はおおむね95万人程度（総務省Webより）
産経新聞の記事によると、「先輩管理職から、過去断ることができた人は1人のみと教わり、購読した方が無難というアドバイスをもらった」とのことであり、相当な高率で取らされていることが推測できる。
ただ、これも低めも低めに見積もっておおよそ8割の職員が取らされていると考えよう。
すると、対象人数は95万人×5.0%×80%で3.8万人。
ちなみに、とある県庁で課長職を務めたことのある私の経験からいうと、当時の購読率は100%だった。
赤旗の購読料は月額3,497円（日刊版）または990円（日曜版）。
とすると、日曜版なら3.8万人×990円×12月で約4.5億円、日刊なら約16億円となる。
かなり低めに見積もって、年間4.5億円〜16億円（おそらく実際はその倍以上）のカネが、地方公務員に対する赤旗の押し売りにより日本共産党に流れ込んでいると思われる。
ちなみに、私が課長職を務めていた頃は、皆、日刊版を購読していた。
各地の公立図書館や公立学校においても、共産党議員団の働きかけによって、一般紙と並んで何故か政党機関紙である赤旗が購読されていることが多くある。これも相当な収入源になっていることが推測される（館長や校長が個人的に購読させられているのか、図書館予算や学校予算から購読しているのかは知らない）。
ちなみに、話題になった自民党の裏金（単純な誤記載や記載漏れなどを全て含む）が、5年間でおおよそ22億円、即ち1年間で4.4億円。それと同等以上、というかおそらくその数倍以上のカネが毎年毎年日本共産党に流れ込んでいることになる。
Permalink |記事への反応(10) | 21:33
いわゆるJTCで管理職になったばかりだ。広告会社（代理店）で働いている。一応は業界大手。
大阪に北区というのがあって、繁華街なので当然飲み屋がある。たまに仕事帰りに居酒屋（レストラン）に寄ったり、会社仲間と飲んだりする。
その中で、大卒採用というものについて考えさせられることがあった。
私がよく行く夜の飲食店だが、居酒屋系である。いわゆる高卒とか、専門学校卒とか、そういう店員が多くいる。
例えば、パリピな感じはしつつも傾聴力がしっかりしてる男の子とか、過去に介護の仕事をしてた子で、どんなお客さんともニコニコ笑顔で接する女性とか、まだ若くて高校生なのだが、未完成ながらもハキハキとした接客でソツがない動きをするとか、面白い子が世の中にはたくさんいる。
彼ら彼女らを見ていると、うちの会社に入ってくる新卒の子と比べてしまう。
大体みんないい子である。一流大卒だし、人と仲良くしようという気があるし、恋人がいるようだし、ほうれんそうもちゃんとできる。しかし。
面白さというか、自分だけの尖がった感じがないのである。岡本太郎の書籍でいうと「自分の中に毒がない」若者たちである。
一度、うちの会社の上司数人とその居酒屋さんに行って、そこまで大きいカウンターではないのだが、座って歓談をしていた。歓談をしてるうちに、上に挙げたような若い子たちとトークになった。
みんな、すごく話が面白いし、こちらの話もしっかり聞いてくれる。頭の回転が早いし、打てば響くというコミュニケーションである。同じ北区にあるクラブ嬢と同等の接客力だった。
上司達も、「飲んで飲んで！」と彼ら店員にドリンクを奢っていた（※店員さんに500円などの飲み物を出せるサービス。スパチャみたいなもの）。
これでまだ20代とか、未成年だと言うのだから世の中は広い。私が彼ら彼女らほどの年齢だと、全然そういう力はなかった。いわゆる盆暗学生で、それなりの大学には入学できたけれども、基本は遊んでばかりの毎日だ。年を経るごとに頭が悪くなっていく自分を恨めしく思っていた。
その日、楽しく話をしている最中だった。背後の方で、テーブル席で団体客の人らが大きい声を出していた。何か注文のトラブルがあったようだ。
カウンター席に座ったまま後ろを振り返ると、男性3～4人客に、女性店員1人だった。話の感じからすると、飲み放題の適用時間に齟齬があった様子だ。（お客は90分のメニューだと思っていた？）
記憶の限りでは、こういう会話だった。
「飲み放題ラストオーダーってなんなん？60分で終わりって聞いてないで」
「これは、ここですね……」
「え、これなん？」
「こんなんわからんやん！」
「大変失礼いたしました」
「なあ、当てがはずれたやんけ！！」
「わかりにくい表示でした。店長と話して追加料金で変更ができるかを……」
「わかりにくいやんけ！」
※さっきの客。北区にはこういう輩がいる
「なー、お前。失礼やろ。もう黙れ」
※隣の連れがさっきの客を制して
「ねえねえ。ところでおねーさん。年いくつ？」
「15才です」
「えー、そうなんや！15才か。それは……若い方やん。なあ？」
「うん。世間一般の労働者の中じゃ……お姉さん、比較的に若い方やで。間違いない」
※ここで全員が笑い出した
その後、差額分の負担で飲み放題を30分延長できたという会話があって、15才の子は男性客らにオレンジジュースを奢ってもらっていた。最初とは打って変わって、和やかな雰囲気になっていた。
はてな民の方々も思うところがあったと思うが、一般的な会社がほしい人材というのは、上のような子である。人当たりが悪くなくて、不潔さがない外見で、言葉遣いが常識的で、態度や行動も常識的である。社会的に正しい答えを導き出して動ける。
うちの会社もそうである。そういう子がほしい。別に高卒でも専門卒でも何でもいいから、さっきのような子だったら是非採用したい。一緒に働きたいと思った。彼女だけじゃなく、ほかの若いスタッフだってそうだ。
あの子達は……全員が非大卒である。高校中退とか専門学校卒。しかしながら、うちの広告代理店に新卒で入った子達の平均を（コミュニケーション能力において）凌駕しているのは間違いない事実だ。
さっきの15才の子も、あの年で居酒屋アルバイトというからして、何か家庭に事情があるのかもしれない。
ただ、個人的にこういう経験をしてしまうと、世の中学歴ではない、そんなものは単なる一目安でしかない。そんな上っ面で人を判断してはならないのだと思い知らされる。
とりとめのない経験談ですまない。けど、もう40を過ぎた一増田ユーザーとしては、確かにこんなことを感じている。
