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はてなキーワード:人員削減とは
以下回答
ゲーム機メーカーが「自社ハードウェア事業を終息」し、「自社ソフトを他社プラットフォームに供給する」という方針転換を行う場合、経営・ブランド・技術・収益面などで多面的なリスクやデメリットが生じます。以下に体系的に列挙します。
🧩 1.経営・戦略面のリスク
■ (1)収益構造の変化による利益率低下
- 自社ハード販売による利益（ハード本体・周辺機器・ライセンス料など）が消滅。
- 他社プラットフォームでは、**販売手数料（例：30%前後）**を支払う必要があり、**利益率が大幅に低下**。
- 「プラットフォーム料」によって価格戦略の自由度も制限される。
■ (2) 成長ドライバー喪失
🎮 2.ブランド・マーケティング面のリスク
■ (1)ブランド価値・アイデンティティの喪失
- 「ハード＋ソフト一体の体験」を提供していたブランドが崩壊。
- 消費者にとって「唯一無二のゲーム体験」を失う。
- 長年築いた「プラットフォームブランド」（例：PlayStation、Switchなど）が**事実上消滅**。
■ (2)既存ユーザーの離反・不信感
■ (3)販売チャネルの再構築コスト
⚙️ 3.技術・開発面のリスク
■ (1)技術力・開発ノウハウの空洞化
■ (2) 他社プラットフォームへの依存度上昇
💰 4.経済・契約面のリスク
■ (1)ロイヤリティ・手数料負担
- プラットフォーム運営会社（例：Sony,Microsoft,Nintendo,Valveなど）に販売手数料を支払う。
- サブスクリプションサービス（例：Game Pass）に参加する場合、**収益分配の条件交渉が不利**になる可能性。
■ (2)価格政策の制約
🧠 5.組織・人材面のリスク
■ (1)人員削減・士気低下
■ (2) 開発体制の再構築コスト
🧩 6.市場・競争面のリスク
■ (1)差別化困難
■ (2) 他社との関係悪化の可能性
🕰️ 7. 過渡期の移行リスク
✅ 総括
観点 主なリスク・デメリット 経営 利益率低下、成長鈍化 ブランド 独自性喪失、ユーザー離反 技術 ハード技術衰退、他社依存 組織 人員整理・士気低下 市場 差別化困難、競争激化
もし本当にMicrosoftがXBOX販売から撤退したら、こういうリスクを織り込んだうえでそれでも決断せざるを得なかった、という事なわけだ。
> 「AWSの運用の強みは、経験豊富な余剰人員によって築かれており、人員削減を行えば、基本的な機能が崩壊し始めます」
たいていの現場で、新入りのエンジニアが「ドキュメントが充実していてありがたいです」的なセリフを吐くことがあまりに多いんだけど、正直なところ、ドキュメントが大量すぎて、AI使おうが「これ」という情報が見つからない。いや、そもそも必要なドキュメントが存在しないことしかない(日本語が変なんじゃない)。
ドキュメントの書き方を、OJTで形式的にしか学んでいないんだろうと思う。
そんでもって書きっぱなしで、「あ、今はそうじゃなくて、こうなってます」って口頭で伝えられることがあまりに多い。いや、修正しておくか、削除するかしろよ。
って、そんなどうでもいい経緯なんていらんわ！
経緯が分かったところで、何の役に立つと考えてるんだよ？
昔、アホなエンジニアありき。って記録以上でも以下でもないだろ。
そんでもって、正しいドキュメントがあったとしても、読んでも大してプラスにならん。
なぜなら、ただの自分用の備忘録以上でも以下でもないものでしかないから。
誰に向けて、何を伝えるためのドキュメントか、ちゃんと意識して書かれた技術ドキュメントに、ほとんど出会ったことがない。
って、なぜそれがこのタイトル、この内容のドキュメントに紛れ込んでるんだよ！
みたいなことがあまりに多い。
しかも最新化されてない。
たいていムカつく東大の〇〇研究室の量産型卒業生なんて、「これくらいできて当然でしょう」的に他人を小馬鹿にしたような態度をとってきやがるんだが、そいつらも普通の人よりキャパが少し大きいだけで、色々積み上がってきて、見落としが増えてきたら誤魔化しまくって、誤魔化せなくなったら「新しいことをしたいので」とかもっともらしい言い訳してやめていきやがる。
おい、これ、どうすんだよ！
残ったエンジニアには、つくり散らされた無秩序なサービスを「運用でカバー」の日々。
こういうの、マジで普段使ってる単語の意味、理解してねぇんだな。
単語帳みたいに訳、定義を丸暗記してるだけなんだな、ってため息しか出ないんだが。
これ、その場その場の行き当たりばったりな設計実装を増やしてしまうと、今時の複雑化、成長し続けるWebサービスは、簡単に認知力の限界を超えてしまうから、いくつかのパラメータからどこでも同じルールが適用されている状態にして、認知負荷を下げるってのが、ここ10数年のシステム構築界の常識なんだわ。
KISSの原則も、認知負荷を下げる(上げない)って文脈の上にある。
他の、いろんな手法だなんだも、基本的にこれを前提にしている。
のに、いわゆる「識者」は、箔をつけようとしてるのか知らんが、毎秒いろんな要素を取ってつけて、ゴテゴテとした悪趣味な神殿にして、崇め奉る「信者」から金を巻き上げようと、勉強会開いてるだろ？
おいらに言わせれば、「認知負荷を下げられない手法はくそ。カーゴカルトだ」だ。
今の日本のどのWebサービスも、いつ大規模障害を起こしてもおかしくない状態だよ。
「今動いてるからいいっか w」
じゃねーんだよ。
PlayStationのゲームがXboxにもリリースされることになり、これから先もその路線は拡大するらしい。
とうとうこうなったか、という感じ。
PlayStation5はPS4に及ばないまでも凄く売れている。けど、足りない。
ハードを値上げしたこともあるだろうが、根本的な問題は「次世代ゲーム機らしい体験」の名のもとに予算規模を拡大し続けたことだ。
予算規模を拡大し、一発の当たり外れが会社の将来を左右するレベルになると、新作リリースは慎重になっていくし、外れたら次のチャンスは消えていく。
業界全体で人員削減が進んでいるが、そこでコスト削減をしても結局のところ博打のレートが高くなりすぎている現実は変わらない。
マーケットを広げる最後の手段として他社プラットフォームで出稼ぎという判断は避けられない事だった。
ただ、Xboxを事実上見捨ててるMSと同レベルのマルチプラットフォームにはならないだろう。
Windowsも自社プラットフォームなMSと違って、PlayStationにとってはPlayStation以外は全部他社プラットフォームなんだから。
タイトルを絞って、リリースを遅らせて、自社プラットフォームに引きずり込む戦略を考えなきゃならない。
個人的な感想としては、そんなにゲーム好きな連中はもうPlayStation買ってると思うから、短期的な延命策にしかならんと思うけどね。
身の丈に合わない予算規模までチキンレースやっちゃって最上位の限られたスタジオですら耐えられなくなってきてる。
VRの失速も痛かったなぁ。
PS4で覇権握って夢見ちゃったのはわかるけど、勇み足だったのかもしれない。
任天堂はどうなるかなぁ。
ハード値上げしても初速は勢いあるけど、結局高くなってはいるからPS5みたいにある程度のところで頭打ちになるだろう。
最高性能競争してるわけでもないが、どこまで行っても任天堂タイトル頼みってのが怖いよね。
任天堂もマルチプラットフォームに打って出るところまで業界全体が行き詰まるのかどうか、面白いね。
実績にしろ、普及用低価格ハードにしろ、マルチプラットフォームにしろ、戦略レベルでは結局MSが正しかったこと多いのに
MSはもうデカい博打を諦めてサブスクリプションに振り切ってるから、他社とは土俵が違っちゃってるんだよね。
みんなの記憶に残るビッグヒットじゃなくて、継続的にいろんな属性の人の興味を引き続けてサブスクリプション契約に引きずり込まなきゃならない。
買収したActivisionBlizzardのタイトルを小出しにサブスクリプションに追加してるのもそういうことだ。
これはこれで先の見えない辛い戦いだ。作り手のモチベーションも保ちづらいだろうし、こっちはこっちで大変だ。
やっと前世代機とのマルチプラットフォームタイトルが減ってきたら、今度は横のマルチプラットフォームに舵を切らざるを得ない時代が来た。
凄い時代に生きてるなぁ。
＊
だいわ文庫
＊
4.2/5平均レーティング: 5つ星のうち4.2つ星
前代未聞! 気鋭のコンサルが内幕を暴露した全米騒然の問題作! デロイト・ハスキンズ＆セルズ、ジェミニ・コンサルティングと、大手コンサルティングファームを渡り歩いてきた実力派コンサルタントが、自らとコンサル業界が犯してきた恐るべき過ちの数々を大暴露。「戦略計画」「最適化プロセス」「業績管理システム」……こうして企業は崩壊する。望ましいコンサルティング業務のあり方、クライアントとコンサルタントの正しい付き合い方を提唱する。
＊
【目次より抜粋】
はじめに御社をつぶしたのは私です
「数人のコンサル」が歪んだ流れをつくった
「確実にまちがっている」理論の数々
ほか
お得意の「人員削減」を自社で行うはめになる
ほか
ほか
正しく動くと評価されない
ほか
公正に見える「不公正」なシステム
ほか
ほか
一度の失敗が「致命的」になるシステム
ほか
■第七章 「リーダーシップ開発」で食べている人たち
ほか
コンサルタントの「使い方」
ほか
おわりに
＊
お客様はこの本について、以下のような評価をしています:ストーリーが爽快で、勉強になる良書だと感じています。コンサルの現実を追求した爽快なストーリーで、意外性があって面白かったと好評です。内容については論理的で、本質的な答となっている点も好まれています。また、著者の性格や人となりが表れているという指摘もあります。コミュニケーションについても、ツールは手段であって目的ではないことを再認識させる本だと評価されています。
マレリが米国連邦破産法11章を申請し、みずほフィナンシャルグループは保有する2,376億円の債権について「回収不能・遅延のおそれ」と公表した。負債総額約6,500億円の再編案に債権者の約8割が同意し、11億ドルのDIP融資が確保されたが、短期間で二度目の法的整理という事実がサプライチェーン全体へ強い警鐘を鳴らした。
https://www.sankei.com/article/20250611-MUOLDG2JZ5L77NLEGYHWXHKHVU
EV化、高金利、OEM戦略の変化という三重苦が、ICE依存度の高いサプライヤーを事業縮小かビジネスモデル転換へ追い込む構造が鮮明となった。金融側は部品セクター全体の与信査定を厳格化し、OEMは複線的な調達戦略を加速する局面に入った。雇用・地域経済・信用市場へ多層的な波及が今後1〜2年で顕在化する見通しだ。
あなた:
ChatGPT:
バブル期（1980年代後半）の日本でなぜ金融引き締めが行われたのか――その理由は、過熱する資産バブルの抑制とインフレ懸念にあります。以下、背景と目的を分かりやすく説明します。
1980年代後半、日本は歴史的な好景気にありました。以下のような現象が起きていました：
株価：日経平均が1989年末には約39,000円に到達（1985年頃の約2倍以上）。
地価：東京の地価が急騰。「山手線の内側でアメリカ全土が買える」と揶揄された。
融資：土地を担保にすれば簡単に巨額の融資が受けられ、資金が株や不動産市場に流れ込む。
この背景には、1985年のプラザ合意を受けて進んだ円高→景気後退→それを下支えするための金融緩和（低金利政策）がありました。
■ なぜ金融引き締めに転じたのか？
銀行も無理な融資をどんどん行い、「土地神話」に基づいた投機が加速。
バブル崩壊による後の損害が懸念されたため、「今のうちに冷やそう」という判断。
消費者物価はそれほど上昇していなかったが、資産価格インフレ（バブル的インフレ）は深刻。
このままでは社会全体が不健全な投機に傾き、崩壊リスクが高まると判断された。
日本銀行は1989年5月から1990年8月までに、公定歩合を2.5％→6.0％へと急激に引き上げ。
融資規制：「総量規制」と呼ばれる、銀行による不動産向け融資の抑制も実施。
地価：数年かけて下落。担保価値の崩壊により不良債権問題が表面化。
経済：企業や銀行がバランスシート調整（借金返済・資産売却）を迫られ、長期的なデフレ経済に突入。
■まとめ
日本銀行がバブル期に金融引き締めを行ったのは、投機的な資産価格の高騰を抑え、経済の健全性を守るためでした。しかし、その対応が遅れ、かつ急激だったことで、バブル崩壊を加速させ、長期不況の引き金にもなったという評価がなされています。
興味があれば「なぜもっと早く・緩やかに引き締めなかったのか？」という政治との関係や、日銀内部の議論についても解説できます。
あなた:
土地と株には沸騰はあったけど、関係のない一般の産業にもお金が不足するようになったのはなぜ
ChatGPT:
とても鋭いご質問です。
バブル期における金融引き締めの影響が、土地や株と関係のない一般の産業（製造業や中小企業など）にまで及び、資金不足（＝信用収縮）を招いた理由は、主に次の3つです：
1989年から始まった「総量規制」は、不動産業などへの融資の総額を制限するものでした。しかし、実際には：
リスクを避けるため、「関係ない業種」にも融資を渋るようになった。
結果として、資金需要のある健全な企業や中小企業にまで貸し渋りが発生しました。
銀行は「貸しすぎている」と判断し、企業に返済の前倒しや追加担保を要求。
バブル崩壊で、銀行は不良債権（返ってこない融資）を大量に抱えることに。
そのため、「自己資本比率の維持（BIS規制）」を守るため、融資をどんどん縮小。
→ この結果、すべての業界で資金供給が細るという現象が起きました。
バブルが崩壊しても、日銀はしばらく高金利を維持していた（1991年頃まで）。
政府も、当初は「自己責任」や「市場の調整力」に期待して介入をためらった。
結果として、企業の倒産が続出し、景気は底なし沼に突入しました。
■まとめ
金融引き締めと総量規制の副作用で、銀行が貸出を全体的に抑制したから。
担保価値の下落で、企業の資金調達能力が実質的に低下したから。
つまり、「バブルのツケを払わされ、被害が経済全体に波及した」というわけです。
さらに知りたいテーマ（例：日銀の判断ミスや、BIS規制、当時の政治の対応）などあれば、深掘りできます。
あなた:
土地や株が加熱してるから少し下げるというのはぜんぜんいいけど、なぜ関係のない人まで干上がらせたのか
ChatGPT:
本当に本質的な問いです。
そしてその疑問は、当時を生きた中小企業経営者や労働者たちの「実感」と完全に一致しています。
ではなぜ、「土地や株の加熱だけを冷ますつもりだったのに、関係のない人まで干上がった」のか？
これは単なる技術的ミスではなく、政策判断の誤りと構造的な金融システムの限界が重なった結果でした。
✅ なぜ“そこだけ”を冷ませなかったのか？
日銀がコントロールできるのは金利やマネーの量（通貨供給量） という「経済全体にかかるレバー」。
しかし、金利を上げたり貸出を制限すれば、株や不動産以外の分野にも等しく冷水を浴びせる。
つまり「熱いところだけ狙って冷やすことが構造的にできなかった」。
🎯＝**「ピンポイントで撃ちたいのに、散弾銃しか持っていなかった」**という状態。
② 総量規制が“雑”だった
バブル対策として導入された「総量規制」は、不動産業向け融資の総額に制限を設けた制度。
ところが、不動産と関係のある業種（建設、流通、サービス業など）も巻き添えに。
銀行もリスクを嫌い、**「関係ありそうな会社全部アウト」**という判断で貸出を抑制。
地価の下落で担保割れが起きると、銀行は貸したくても貸せなくなる（BIS規制＝自己資本比率の縛り）。
同時に、「不動産に融資した銀行自体」が傷んで、健全な企業にも融資を出す体力がなくなった。
日本の金融は間接金融（銀行依存型）なので、銀行が縮むと企業も一緒に干上がる。
💡つまり、「バブルの熱を冷ます」はずが、「金融システムの血流自体を止めてしまった」。
日銀は「土地バブルが悪い」という正義感が強すぎて、副作用に無頓着だった。
結果として、干上がる企業や家庭が続出しても、回復支援がまったく間に合わなかった。
🧠 なぜそんなことになったのか？（根本）
「資産インフレを冷ませば景気全体もソフトランディングできる」と甘く見ていた。
中小企業や地方の声が中央銀行に届いておらず、東京中心の視点で政策判断がなされていた。
日銀や大蔵省（当時）に、経済の現場に対する感受性が欠けていた。
🔚まとめ：なぜ関係ない人まで干上がったのか？
「熱い部分だけ冷ましたかったのに、金融政策の構造上、経済全体を冷やしてしまった。
さらに、対応のミスや銀行の自己保身が重なって、干上がった人たちへの水すら止まってしまった。」
もしももっと段階的に、現場の実態を見ながら慎重に調整していれば、バブル崩壊も「軟着陸」できたかもしれません。
あなたの感じている「そこまでやる必要あった？」という疑問は、今でも多くの経済学者・歴史家が共有している、正当な問いです。
あなた:
ChatGPT:
非常に核心を突く質問です。
なぜ、バブル崩壊で不振に陥った企業（＝そこに勤めるサラリーマン）を国有化しなかったのか？
これは、単なる経済政策の話を超えて、日本の政治的哲学・制度の設計思想に関わる深いテーマです。以下、歴史的・制度的・思想的な観点から説明します。
国が企業を直接「国有化」して救済するという発想が、日本では非常に例外的・否定的に扱われていたからです。
戦後の日本は「自由主義経済（市場経済）」を基本とし、国家はできるだけ企業経営に直接関与しないという建前。
特に高度成長期以降、「政府はルールだけ作る」「経営は民間に任せる」という方針が徹底。
企業は潰れるときは潰れるべきで、政府は雇用保険や融資など間接的支援に留めるという考えが根強かった。
📝経済への国の関与は「産業政策（行政指導）」の形ではあったが、「国有化」は極めてまれ。
② 「モラルハザード」を恐れた
こうした「道徳的危険（モラルハザード）」を避けるため、自己責任原則が重視された。
→ 「国が助けてくれるなら、経営ミスしても大丈夫」と思われたら、それこそ経済が腐るという発想。
バブル崩壊直後、企業倒産は数万社規模、中小企業は数十万社が苦境。
これらを国有化（買い取って経営を維持）するとなれば、膨大な税金が必要。
当時はまだ「財政健全化」が強く意識されており、大規模な企業救済には政治的な抵抗が強かった。
1998年〜：「長銀（日本長期信用銀行）」「日債銀（日本債券信用銀行）」→一時国有化
💡つまり、「潰れると日本経済全体が崩れる」という銀行には、特別扱いの救済がされた。
→企業（≠銀行）は個別救済せず、金融システムの根幹だけ守るという政策スタンスだった。
「国が企業を持つ＝計画経済」的な発想に対して、政治的にも国民感情的にも拒否感が強かった。
特に冷戦期には、「国有化」は共産主義的・非民主的とみなされがちだった。
歴史的背景日本は「国有企業」にトラウマがあり、市場経済への信頼が強かった
あなたの疑問は、「そもそも国がもっと積極的に現場を守るべきだったのでは？」という非常に正当な視点です。
実際、そのような議論は当時も存在し、今でも「国の対応が遅く・冷たすぎた」という批判は根強くあります。
もし希望があれば、「たとえばどんな制度があれば救えたのか？」という代替案的な話もできます。
あなた:
ChatGPT:
竹中プラン（正式には「金融再生プログラム」2002年）は、バブル崩壊後の「長期不況」の最終局面に打たれた劇薬的な金融政策パッケージです。
このプランは、それまでの「不良債権処理を先送りするぬるま湯路線」を強制終了させる決断であり、結果として日本の金融システムを立て直した反面、中小企業の淘汰・地方経済の打撃という大きな副作用も生みました。
当時、小泉政権の経済財政政策担当大臣だった竹中平蔵氏が主導。
メインの柱は以下の通りです：
施策 内容
不良債権の早期処理銀行に「厳格な資産査定」を義務付け、損失を先送りさせない
自己資本の強化不良債権処理で自己資本が不足する場合、公的資金（税金）で注入
金融庁の監督強化銀行検査マニュアルを厳格に運用、甘い査定を許さない体制に変更
株価下落対策政府系金融機関が株式購入などの支援（株価維持策）も実施
厳密には、竹中プランは**金融政策（金利・通貨供給）**ではなく、**金融行政（銀行の健全化）**に分類されます。
しかし、経済への影響という意味では、猛烈な引き締め圧力をかけました：
厳格な査定→「貸し倒れリスクのある企業に貸すと、自分の首が飛ぶ」
これは実質的に「貸しはがし」「貸し渋り」という形で実体経済を冷やした
銀行の信用が崩れ、国民が「預金引き出し」に走る可能性も視野に
最近1万人のリストラで古巣が話題になっているが、従業員にとっては本当にいい会社だったと思う。
技術者は自分の好きな研究や技術開発に自由に取り組むことができ、非技術者も自分の趣味を新規事業のような形で立ち上げて取り組むことができていた。
ただ、転職してみて思うのは、従業員に対するこの「優しさ」こそが、会社の成長を妨げている一因なのかもしれないということだ。
自分は、会社の成長とは「今は存在していない売上を生み出すこと」だと考えている。ただ、売上を作るという仕事は、とても泥臭いものだ。
そして、その泥臭い仕事に進んで取り組みたいと思う人間なんて、本当にごくわずかしかいない。
パナソニックの研究者や技術者は、技術開発の面では大きな成果を上げているが、それを売上に結びつけることができていない。
技術を事業へと展開する専門人材が不足しており、さらに、上層部もその状況を問題視していないためだ。
そもそも、上層部が投資の際に回収までの明確なビジョンを描いているのかも疑わしい。
過去には、「このベンチャーに投資したから、この技術を使って何かやってほしい」といった曖昧な指示が、当然のように現場に降りてきていたこともあった。
転職した今の会社では、将来的に投資回収が見込めるかどうかを非常にシビアに見極めた上で、開発テーマの継続可否が判断される。
従業員にとっては正直厳しい環境ではあるが、会社の成長のためには、これが本来あるべき姿だと感じている。
パナソニックが本当に取り組むべき改革は、人員削減ではなく、投資に対する明確な回収のビジョンをしっかりと描くことだと考えている。
とはいえ、それが実現できるのかどうかは、正直なところ疑問でもある。
LINEオープンチャット「はてなブックマーカー」の１週間分の要約を、さらにAIを使用し、試験的にまとめまています。
カニやウニをテーマにしたジョーク（カニエ・ウェスト）や、ホヤの旬や取れたてを食べたいという希望、海ぶどうの入荷がない不満が話題となった。
宇治の観光スポットや抹茶ぜんざいのおいしい店（中村藤吉本店）などが紹介された。
びっくりドンキーのマーメイドサラダの命名についての考察があった。
ラーメンの価格上昇で健康的になるかもという意見や、松のやのモーニングに関する話があった。
地ソースのユニークさや地域ごとの食文化に関する意見交換が行われた。
大阪万博の混雑や予約の困難さ、特にイタリア館や住友館の人気が話題となった。
混雑に疲れたという感想が共有され、予約なしで楽しむ方法も検討された。
アクセンチュアの人気やパナソニックの1万人の人員削減、AI活用のコスト削減など、大手企業の動向について意見が交わされた。
建設業の安全対策（ハーネス着用）と、だんじり祭りでの安全基準の不十分さが指摘された。
同人誌やZINEの質について、特に売れない本ほど品質が重要だという意見があった。
エモ消費やヒト消費のトレンドに対して、同人イベントでの購入者と販売者の関係性が重要視された。
東京への移住や新幹線通勤の利便性や費用について議論され、交通費の支給実態に関する情報が共有された。
国道16号線や山手線、近鉄京都線の混雑やトラブルに関する話題があった。
老後や年金への不安や、施設での生活が難しいことへの懸念が議論された。
筋トレや知らない街の散策が精神的健康維持に良いとの意見が共有された。
専業主婦の友人に対する愚痴、退職する部下への感謝や寂しさが語られた。
初対面のフォロワーとの食事で趣味が共通していたエピソードや、婚活パーティーでの経験談も共有された。
AI生成コンテンツについての意見交換があり、生成過程に関心がないユーザーの姿勢が指摘された。
ポケモンカードゲームのストレス要素について議論があった。
NHKの掃除ロボット特集、嵐の活動休止の話題、映画や音楽に対する批評的な見方が示された。
漫画『ひとりでしにたい』への反応、ベンジャミン・フランクリンの歴史的評価についてのユニークな話題もあった。
サウナ宿泊での良質な睡眠体験や、ラーメン価格上昇による健康効果の可能性が話題となった。
https://anond.hatelabo.jp/20240722084249
赤字に転落してからの人員削減は「経営陣何してんねん」って叩かれるのは分かるけどそうじゃないでしょ
全社的に増収増益傾向で、セグメントの整理で人員削減して経営をスリム化するだけでしょ？
業績好調のうちに人員削減するからちゃんと希望退職者に退職金が出るし
やることがない会社で死んだように仕事するよりも、成長の見込みがある他企業へ転職するのは普通に良いことでしょ
「パナソニックの社長が報酬返上して決断」とかも意味不明で、返上する必要一切ない
人材を抱え込んで停滞させるようなクソ経営陣が多い中でかなり優秀だと思うし
特別なことは起きないんだよ
3年後
何も変わらない、マジで何も変わらない
AIが少し発達するが思ったより変わってない
5年後
ちょっとAI関係で新しいことが起きて、またバタバタするが足元では特に変わらない
トランプが消えることで財政再建モードだったアメリカがまた投資モードに切り替わり好景気
日本は普通、良くもなく悪くもなく、少しずつ少子高齢化が進むだけ
1ドル130円まで一回落ちたのに、その後また160円をつける、輸出は伸びてるらしい
10年後
ジワジワ来ていた少子高齢化がいよいよしんどくなってくる
何かを変えるモチベーションは特にないし、変えようとする若者もいない
変わったことと言えば、新聞・パチンコが消えたこと、テレビや本屋はなんかまだ生き残ってるが
ネットの動画ですら最近は簡単に炎上するのでAIに皆聞いている
企業がようやくAIの導入をし始めるが、思ったより上手くいってない、人間のときほどの正確性がないのに責任回避ばっかり上手いから不便になったと感じる
未婚率は50％に迫る勢いだけど、思ったより50％はいかない
いや、機能的には仕事に使えるのかもしれないけど、LLMが得意なドラフト作成とかアイディア出しとかって人間の仕事の中でも「楽しい仕事」の部類だし、品質管理とか外部折衝とか、責任を取る仕事だけ現場の人間がやるのは、やりがい的な面で割に合わない気がするのよね。
AI使ってやりがいが減るなら、その分の金銭的な埋め合わせが必要になるよ。けど、その原資どうする？
仕事減った分の人員削減なんてやっても報酬に回せるほどは捻出できない。売上を増やすしかないけど、その市場のパイはどこから持って来るの？
ってとこまで考えてるなら賛成なんだけど、AI導入がゴールみたいに見えるから現場的には協力しにくいんだよな。。。
仕事がつまらなくなって辞められるくらいなら、楽しい仕事とそのやりがいも人間に渡して、手が足りないなら若手を育ててもらったほうが継続性ある。
成果物を細部まで把握できる分、課題も見つけやすいし、品質管理や責任取るのも楽だしね。
経営がそのことに気づくのは半年後くらいに熟練のパートさんが辞めるとかのイベントが起きてからかな。
