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はてなキーワード:人事部門とは
日本国内の企業の人事部門には、祭壇の設置が義務付けられている。
厚労省からガイドラインが出されたこともあり、ここ数年で導入した企業も多いのではないだろうか。
言わずもがな、求人に応募したにも関わらず不採用となった求職者の今後の活躍を祈願するためである。
戦後からバブル時代までは、不採用者に対するお祈りも実態を伴うものだったらしいが、就職氷河期を経て形骸化の一途を辿り、現在は環境整備を中心とした適正化が再び推進されている。
祭壇の形式は幅1.2メートル、奥行き0.8メートル、高さ1.1メートルが標準で、不採用通知を送る際、代表として部門の責任者が祭祀を執り行い、選考に関わった社員が同席してお祈りをするのが一般的だと思う。
従業員数が少ない事業所だともっと簡略化している所も多いのかもしれない。
昭和の時代は神職を呼んだり、創業者の信仰によって牧師や司祭、僧侶などが呼ばれたりしていたようだが、宗教的中立性に関してガイドラインで明記されたこともあり、現在、ほとんどの企業は無宗教の形式を取っているのではないだろうか。
かくいう弊社も、2014年頃に神道式を廃止し、部長による祈祷文の読み上げと、列席者による黙祷のみとなっている。
合掌などの作法は特に規定はなく、思い思いの形で祈ってよいのだが、祈りにおける心構え、服装規定、禁止語句などは、入社後の研修で教わることになっている。
（この辺りは会社の特色が結構出ると思うので、身バレ防止のためにも割愛しておく）
あまり公になることはないのだが、弊社のお祈りは内部で評判が良く、過去にお祈りをした応募者が他社で活躍し、メディアに出演しているのを目にする事も多い。
一生懸命お祈りをした人事部員として、過去の不採用者の活躍を見る時ほど嬉しいことはない。
人事部以外の一般社員は、個人情報保護の側面からお祈りに参加することができないため、案外知らない人も多いのかもしれないと思って書いてみた。
令和2年度から異動先で関わっていたICT関係業務が楽しかったのでそのまま続けたかったが、令和6年度まったく無関係の部署に異動になってしまった。今の仕事つまらん。
資格を取り、意欲・資質（？）を人事部門にアピールし、ICT関係の業務へ戻りたいと考えるに至る。
早速APを受験して合格、人事へ履歴変更の書類を提出してアピール。しかし令和7年度には異動内示はなく、APだけでは「弱い」のではないかと考えた。組織内にはFE持ちすら珍しいはずなんだがな……。
NWやAWSでもアピールできたのだろうが、AP受験勉強の中でセキュリティ分野のおもしろさに気づいたため、SCを受験することにした。
とはいえAPとSCの要求レベルの差は歴然と判断。令和7年秋季合格を目指そう……と思っていたらいつの間にか時が過ぎていたため大急ぎで改めて計画を立てることにした。
30代後半法学部卒
未経験状態で異動先でICT環境の大規模整備に放り込まれた経験あり
AP取得済
3.18現在自分の知識と合格迄の乖離具合があまりはっきり見えていないのでとてもざっくり計画。1ヶ月ごとの進捗記録とともに見直す。
ネットワーク分野が単なる暗記に留まっているおそれがあったため。理解を深めるのに有用と判断した。受験料高いな。
午前は鬼門の午後試験の対策にはならないと考える。過去問道場を利用して半年かけてゆるくやっていく。
読んでばかりだと全然理解できない。これはCCNA白本で泣いた。ノートにまとめたり、ChatGPTやGrokあたりを壁打ちに活用してみたい。
毎日30問くらいずつ解いていく。
継続。
2とIPA過去問を利用。過去問を解き、知識不足はテキストインプットし直し等？やってみないとわからん。
継続。
テキスト6.を活用開始。※続編？の気配あるためそちらも注視。
受験。
1ヶ月毎に進捗を記録したい。
会社の人事の女性がこのじいさんからストーカーじみた行為を受けている。
じいさんは総務部長みたいな立場で、人事の女性いわく人事も総務もまったく分かってないらしいが、やたらその人ってか人事部門自体に干渉してて、俺達も嘘吹き込まれて巻き込まれたりすんので迷惑被ってる。関係ねーだろ。
その女性が入ってきた時から執着してて、あともう一人女性がいるんだがそれにも執着してる。二人とも多分30~40代で若い方は赤ん坊ふたり、もう一人は独身。この若い方と企んで人事を乗っ取ろうとしてんのか色々変なことしてんだが、社長のお気に入りだから俺達も口だせん。愛人か？
結婚してて早期退職で大金もらって別荘買って緩い働き方してんだが、そこにきて女性いじめなのか人事乗っ取りなんだかこういうじじいって頭どうなってるんだ？いい加減骸骨みたいなフラフラした姿で徘徊すんのやめて寝てろよ。
この意見にはいくつかの問題点と矛盾が含まれています。また、いじめを正当化するのは、職場の健全な環境づくりや倫理的責任の観点からも大きな問題です。
いじめを「庶民の武器」と称し、特定の人を排除する手段として認めることは、職場の安全と平等を損ないます。これは法的なリスクを高め、組織の評判や雇用者としての義務にも悪影響を及ぼします。厚生労働省のガイドラインに基づくと、職場のいじめ・ハラスメントは法的に禁止されており、組織にはこれを防止する責任があります 。
いじめと追い出し部屋の使用は、組織としての対応を誤る要因となります。追い出し部屋は非効率的で、人材の適切な管理とは言えません。代わりに、職場の問題がある従業員に対しては明確な評価基準に基づき、必要に応じたサポートを提供するなど、建設的な対応が求められます。
3. 「ハッタショ」への偏見
発達障害を抱える人を「ハッタショ」と表現し、いじめの対象にすることは偏見に基づいた不適切な対応です。現代の職場では、個々の違いを理解し、多様なニーズに対応するインクルーシブなアプローチが求められます。障害者に対する差別や偏見を助長する行動は、職場の倫理基準や法的要件に反するものです 。
「庶民の武器」としてのいじめは暴力行為の代替としていますが、これは建設的な解決策ではありません。対話や適切なフィードバックの提供が可能であり、いじめという手段を正当化することは論理的に矛盾しています。職場のトラブルは、正当なフィードバックを通じて解決することが求められます。
穏当な対応策
問題のある被雇用者と面談を通じ、問題の原因や改善の可能性について話し合うことは効果的です。問題を特定し、改善目標を設定して、明確な指導を行うことで相互理解が深まります。
繊細でコミュニケーションに課題がある被雇用者には、メンターやコーチのサポートを提供することも有益です。業務上の悩みやスキル向上のための支援を行い、安心して成長できる環境を提供することが、職場全体の向上につながります。
適正に基づく配置転換や、個人に合った役割を明確にすることで、負担や不満を軽減できます。人事部門や管理職が適切な支援を提供することで、従業員の強みを生かし、職場の調和を維持することができます 。
職場では、お互いの個性を尊重し、建設的なコミュニケーションを図ることが不可欠です。いじめは長期的に見ても悪影響を及ぼし、代替手段としては不適切です。
そういうことは本当にやってからにしなさい
様々な事情で、趣味や個人プロジェクト(別にスポーツやダンスでもいいのよ)が出来ない状態の場合は、
仕事したらいいんじゃないの？ちょうどお金がどうたらって言ってますし
ありがちな雑創作お仕事増田だと、すぐ積み重ねが無にかえるってやりたがるけど、現実ではかえりません
アホ女とおれの話
↓リメイク
増田さんは、地方の中堅製造業で生産技術部門のマネージャーとして働いており、独身です。
彼は工場の生産ラインの効率化や新しい製造技術の導入に情熱を注ぎ、その技術力と献身的な姿勢が高く評価されています。
彼はいつも会社に最後まで残り、急な仕事が入ったときには「増田さんならできるよね？」と頼まれることが多いです。
会社は最近、国内市場の成熟に伴い、海外市場への展開を加速させており、増田さんの部門では国際的なプロジェクトが増え、
英語でのコミュニケーションや海外の技術者との連携が求められるようになりました。増田さんはこれまで国内の業務に専念してきたため、
英語での技術交流や海外プロジェクトの経験が少なく、昇進の機会が限られてしまい、出世が頭打ちになったと感じています。
彼は自分が長年会社を支えてきたにも関わらず、上層部への昇進が見込めないことにフラストレーションを感じています。
一方で、同期の山田さん(仮名)は、同じ会社の人事部でダイバーシティ＆インクルージョンマネージャーとして働いており、
家庭を持ち、子どもが生まれると育休を取得しました。山田さん(仮名)は育児と仕事の両立に努め、時短勤務を利用しながらも、
増田さんは42歳を迎え、これまでの経験を活かして、新しいキャリアの道を探ることを考え始めています。
彼は、自分のスキルセットを更新し、会社内での新しいプロジェクトや、他部門でのチャンスを模索しており、
現在の職場での成長の限界を感じているため、転職も視野に入れて新たな職場での機会を探っています。
山田さん(仮名)は、子どもが学校に通い始めた後、より積極的に仕事に取り組むようになり、女性管理職としての道を歩み始め、
会社の「女性が働きやすい職場」のイメージを象徴する存在となり、多くの女性社員にとってのロールモデルとなりました。
増田さんは、自分のキャリアについて再考し、どのように進むべきかを模索しています。
増田も参考にしてね
アホ女とおれの話
↓リメイク
増田さんは、地方の中堅製造業で生産技術部門のマネージャーとして働いており、独身です。
彼は工場の生産ラインの効率化や新しい製造技術の導入に情熱を注ぎ、その技術力と献身的な姿勢が高く評価されています。
彼はいつも会社に最後まで残り、急な仕事が入ったときには「増田さんならできるよね？」と頼まれることが多いです。
会社は最近、国内市場の成熟に伴い、海外市場への展開を加速させており、増田さんの部門では国際的なプロジェクトが増え、
英語でのコミュニケーションや海外の技術者との連携が求められるようになりました。増田さんはこれまで国内の業務に専念してきたため、
英語での技術交流や海外プロジェクトの経験が少なく、昇進の機会が限られてしまい、出世が頭打ちになったと感じています。
彼は自分が長年会社を支えてきたにも関わらず、上層部への昇進が見込めないことにフラストレーションを感じています。
一方で、同期の山田さん(仮名)は、同じ会社の人事部でダイバーシティ＆インクルージョンマネージャーとして働いており、
家庭を持ち、子どもが生まれると育休を取得しました。山田さん(仮名)は育児と仕事の両立に努め、時短勤務を利用しながらも、
増田さんは42歳を迎え、これまでの経験を活かして、新しいキャリアの道を探ることを考え始めています。
彼は、自分のスキルセットを更新し、会社内での新しいプロジェクトや、他部門でのチャンスを模索しており、
現在の職場での成長の限界を感じているため、転職も視野に入れて新たな職場での機会を探っています。
山田さん(仮名)は、子どもが学校に通い始めた後、より積極的に仕事に取り組むようになり、女性管理職としての道を歩み始め、
会社の「女性が働きやすい職場」のイメージを象徴する存在となり、多くの女性社員にとってのロールモデルとなりました。
増田さんは、自分のキャリアについて再考し、どのように進むべきかを模索しています。
増田も参考にしてね
アホ女とおれの話
↓リメイク
増田さんは、地方の中堅製造業で生産技術部門のマネージャーとして働いており、独身です。
彼は工場の生産ラインの効率化や新しい製造技術の導入に情熱を注ぎ、その技術力と献身的な姿勢が高く評価されています。
彼はいつも会社に最後まで残り、急な仕事が入ったときには「増田さんならできるよね？」と頼まれることが多いです。
会社は最近、国内市場の成熟に伴い、海外市場への展開を加速させており、増田さんの部門では国際的なプロジェクトが増え、
英語でのコミュニケーションや海外の技術者との連携が求められるようになりました。増田さんはこれまで国内の業務に専念してきたため、
英語での技術交流や海外プロジェクトの経験が少なく、昇進の機会が限られてしまい、出世が頭打ちになったと感じています。
彼は自分が長年会社を支えてきたにも関わらず、上層部への昇進が見込めないことにフラストレーションを感じています。
一方で、同期の山田さん(仮名)は、同じ会社の人事部でダイバーシティ＆インクルージョンマネージャーとして働いており、
家庭を持ち、子どもが生まれると育休を取得しました。山田さん(仮名)は育児と仕事の両立に努め、時短勤務を利用しながらも、
増田さんは42歳を迎え、これまでの経験を活かして、新しいキャリアの道を探ることを考え始めています。
彼は、自分のスキルセットを更新し、会社内での新しいプロジェクトや、他部門でのチャンスを模索しており、
現在の職場での成長の限界を感じているため、転職も視野に入れて新たな職場での機会を探っています。
山田さん(仮名)は、子どもが学校に通い始めた後、より積極的に仕事に取り組むようになり、女性管理職としての道を歩み始め、
会社の「女性が働きやすい職場」のイメージを象徴する存在となり、多くの女性社員にとってのロールモデルとなりました。
増田さんは、自分のキャリアについて再考し、どのように進むべきかを模索しています。
増田さんは、地方の中堅製造業で生産技術部門のマネージャーとして働いており、独身です。
彼は工場の生産ラインの効率化や新しい製造技術の導入に情熱を注ぎ、その技術力と献身的な姿勢が高く評価されています。
彼はいつも会社に最後まで残り、急な仕事が入ったときには「増田さんならできるよね？」と頼まれることが多いです。
会社は最近、国内市場の成熟に伴い、海外市場への展開を加速させており、増田さんの部門では国際的なプロジェクトが増え、
英語でのコミュニケーションや海外の技術者との連携が求められるようになりました。増田さんはこれまで国内の業務に専念してきたため、
英語での技術交流や海外プロジェクトの経験が少なく、昇進の機会が限られてしまい、出世が頭打ちになったと感じています。
彼は自分が長年会社を支えてきたにも関わらず、上層部への昇進が見込めないことにフラストレーションを感じています。
一方で、同期の山田さん(仮名)は、同じ会社の人事部でダイバーシティ＆インクルージョンマネージャーとして働いており、
家庭を持ち、子どもが生まれると育休を取得しました。山田さん(仮名)は育児と仕事の両立に努め、時短勤務を利用しながらも、
増田さんは42歳を迎え、これまでの経験を活かして、新しいキャリアの道を探ることを考え始めています。
彼は、自分のスキルセットを更新し、会社内での新しいプロジェクトや、他部門でのチャンスを模索しており、
現在の職場での成長の限界を感じているため、転職も視野に入れて新たな職場での機会を探っています。
山田さん(仮名)は、子どもが学校に通い始めた後、より積極的に仕事に取り組むようになり、女性管理職としての道を歩み始め、
会社の「女性が働きやすい職場」のイメージを象徴する存在となり、多くの女性社員にとってのロールモデルとなりました。
増田さんは、自分のキャリアについて再考し、どのように進むべきかを模索しています。
仕事をはじめて3週間ほど経った。しにたいくらい辛い。これ以上犠牲者を出さないために、田舎がどれほどクソか、書き記したい。
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首都圏で生まれ、働いていた都会民だった私が、とある事情で田舎で働くことになった。
田舎といっても、人口数十万で、都内へのアクセスは悪くなく、商業施設は充実している。ただ、車がないと不便で、休日に出かける場所がイオンかイオンになってしまうような、よくある地方都市である。
田舎に住んだ経験はないが、私の想像より街が栄えていたので生活に心配はなかった。今ではいち早くここから逃げ出したいと思っている。
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1.人間関係
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他の部署の人や、社員の家族のことなど、ありとあらゆる人の悪口や噂話を、いたるところで言っている。すでに私も、私に聞こえる声で悪口を言われている。
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これだけをきくと、田舎も都会も同じだと思うかもしれない。確かに、噂好き、悪口言いたがりな人はどこの職場にもいる。しかし田舎は、社員の子供がどこの小学校に入っていて、性格がおかしいだとか、来社したお客さんがよく使うスーパーや噂話など、ありえない程詳細な情報が入ってくる。正直言って度を超えているものが多い。職場全体がこんな雰囲気なので、かなり居心地が悪い。
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残業している人は少なく、業務自体も難しいものではないが、休職者がたくさんいるらしい。どう考えてもこの職場の居心地の悪さのせいであろう。他の部署のことはわからないが、行く先々で悪口大会が展開されているのでどこも同じと推測される。
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ある時、上司が「あの人は多分発達障害だから」と言ってきた。わざわざ言ってくるあたりがキモい。
発達障害であろうとなかろうと、苦手なところは他がカバーするなり、やり方を変えるなり、方法はあるのではないか。コソコソ噂するのみで、配慮のかけらもないクソ職場である。
今は新人だからで済まされているが、私も発達障害っぽいので、化けの皮が剥がれたら干されるだろう。
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都会ではいまや町内会は存続の危機に瀕しており、私は町内会の存在すら知らなかった。隣に誰が住んでいるのかわからない、それが当たり前だと思っていた。
こちらでは町内会は強制で、地域のお祭りなどを開催しているようだ。ゴミ袋に住所を書けと言われたり、町内会で使うからと言って、名前や職業、電話番号などを聞き取りにきたこともある。情報の使用目的を聞いても教えてもらえなかったため、必要最低限の情報を伝えたが、個人情報保護の概念はないのだろうか。
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2.職場に逃げ場がない
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周りにお店などなく、職場内にも買い物をするところがないため、息抜きが出来ない。コンビニすら車がないと行けない。昼食を職場で食べざるを得ないため、ご飯も美味しく感じられない。
おまけに職場内の高齢化が進んでいるため、職場に同年代がいない。1で書いた通り、全員が敵のような職場なので、精神的に孤立している。
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観光地は行き尽くしたし、近場のイベントやお店は職場の人と出くわすため心が休まらない。休日は引きこもりになってしまう。精神衛生が悪い。
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まだまだあるが、余力のある時に追記したいと思う。
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主に職場がクソだが、田舎というコミュニティの狭さに加え、働き先がないので転職が難しいこと、遊ぶ場所もないことが田舎のクソさに拍車をかけている。
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ここで一生を終えるのかと思うと本当に辛い。仕事を辞めることも出来ない。人事部門的なところに相談したり、メンクリに行くことも考えたが、コミュニティが狭く確実にバレるため、行くことができない。しぬしかないのかと思い詰めている。
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他人に無関心で、働く場所も出かける場所もたくさんある都会に戻りたい。
転職や移住の計画がある人は、生半可な気持ちでこちらにきてはならない。田舎に来なくてはならない理由があるならば、職場選びだけは力を入れてほしい。
Permalink |記事への反応(75) | 20:07
この増田https://anond.hatelabo.jp/20240328145307 を読んでいて、新人歓迎会のトラウマを思い出したので書く。
新卒で就職したのは、大手電機からリストラ分社され投資ファンドに売却された地方製造業…に、グループ内人材派遣を行う人材派遣会社だった。
当時はリストラ分社化された直後で、まだ元グループ本社からの出向社員も残っていたし、元グループ会社の看板も、営業網も使えていた。
それにに加えて、リストラ分社化された後で「これで迅速な意思決定ができて伸びるぞー」と言うお題目が信じられている頃でもあったと思う。
だからか、当時入社するプロパーの入社式はそれはそれは華々しく行われていた。
いや、華々しく行われていたのを、私たち派遣会社経由組は、敷地の隅にある人材派遣会社事務所のちっぽけか打合せ室の窓から見ていた。
プロパー新人が記念写真撮影をしているのをみて、私たちはあっちいじゃないの？と少しは思うが、当時ピッチピチの新卒で疑問に思うこともなく。
派遣会社の事務所長から何かしら訓示を受けた覚えがあるが良く覚えていない。
簡単で事務的な話だけだったので、そのまま配属先となる職場から主任が迎えに来て、職場へと向かった。大部屋式の事務室である。
課長の所で軽く挨拶した後、課員に特に紹介されたりもせず、大部屋の端にガラス張りのパーティションで囲まれた「OA室」と呼ばれる部屋に連れて行かれ、ここがお前の席だと座らされた。
周りには同じく派遣できている人たちが数人いるが、みな黙々と仕事をしている。一応会釈はしてくれるが特に会話もない。部屋の中にはサーバと古めかしいブラウン管モニタがついたCAD端末がうなり声を上げている。
15インチスクエア液晶とDELLの型落ちデスクトップを渡され、いきなり赤が入った原稿に従ってWord文書を直していくと言う仕事を振られた。
当時ピッチピチの新卒で今のようにくたびれていなかった私は、緊張して違和感を感じる暇も無かったというか、違和感を感じるような知識も無かった。
それから数日して、プロパー新入社員が挨拶にやってきた。「全員集まれ」と声がかかって大部屋の中心にみんなで集まり、彼らが新人だと紹介される。実際に配属されるのは8月のお盆明けからだが、と聞かされた。
何で8月なんですか？と、少しは話をするようになっていた主任に聞いたところ、彼らにはみっちり新人研修があるのだとのこと。
すごいね。
元グループ会社から分離したけど新入社員教育は合同で行って、元グループ会社本社にて集中的に研修するんだって。
すごいね。
そうして彼らプロパーの新人が新入社員教育を受けて、定時退社している間に、自分はみんなにシェアされる雑用便利人としての立場を明確にしていった。
忙しくなると投入され、ろくにスキルも身につかない雑用をやる。どの課に所属しているのかと言うことも曖昧だった。業務調整をする上司というものが存在しなかった上に、ひとヤマを超えると別の社員の忙しい案件に投入されるため常に長時間労働であった。OJTと言う言葉すら無かったが、仕事の特性上、割り当てられた仕事が終わらなければ終わらない。やらずに放置しても誰か別の人がやってくれるわけではない。溺れながら仕事を覚えていくことになる。
このように同じ職場のメンバーとしての一体感が生まれる事も無かったが、一つだけ一帯運用してもらえていたものがあった。それが「タイムカード押し」である。だいたい19時30分を回ると係がタイムカードを回収しに来る。彼にタイムカードを渡すと、私が自分で押さなくてもかわりにタイムカードを押してくれるというサービスである。
いや、サービスしているのはこちらか。当時ピチピチの新卒であった私は、それが当たり前だと思って、深く考えなかった。いや、考えようとしなかった。
さて、この内容を何故標記の増田から思い出すに至ったのかというと、積み重なった違和感が爆発したのが、新人歓迎会だったからである。
時は流れて8月。プロパー社員の新人が正式に職場に配属された。配属されて行われるのが、新人歓迎会である。
今までも全体の飲み会らしきものは行われているのを知ってはいたが、私がいる「OA室」の人間は誘われることは無かった。しかし、新人歓迎会と忘年会だけは別らしく、出欠席の紙が回ってきた。
私は、これを自分も歓迎してくれる会であると疑わず、出席と記入した。会費は7000円であった。高い。正直、月給額面残業代込み174,000円からその金を出すのはかなり痛かった。痛かったが、仕方が無いと思った。
そうして、久々にリクルートスーツに身を包んで、会場に着いたところ、以下の様な事が分かった。
なお、記念品として贈呈されたそのハンドブックは「仕事で必要だから」と言われたので私は自分で買っていた。彼らの初任給は、私が当時付けられる限度まで残業を付けてもらうのよりも、一切残業せず3万円は高かったはずである。
偉い人のよくわからない話を聞いて、乾杯して。新人代表のよくわからない決意表明を聞いて。なんか意味のわからない余興が行われていたのはぼんやりと覚えているが、途中でなんか気持ち悪くなり、料理も食わずに会場を抜けて家に帰った。
今なら、7000円も払ったのだからせめて夕飯代ぐらいは浮かしてやるぐらいの図太さは身につけたが、当時ピチピチの新卒だった私にはそんなものはなかった。
ちなみに、頭の中をぐるぐる回っているぐちゃぐちゃを吐き出して落ち着けたのはインターネットである。もっと具体的に言うとこの増田、はてなAnonymousDiaryのおかげである。ここで無茶苦茶愚痴を書いて、みんなにそんな会社やめちまえよって同情してもらって、やっぱりおかしいよね？おかしいよね？、と整理ができた。
そうして、スキルを磨いて、勉強して、戦略的に行動する事を心がけるようになった。
みなさんのおかげです。どうもありがとう。当時の増田がどれぐらい残っているかは、まぁ、わかんないくらい昔の話ですが。
さて、その後だが、元グループ本社のブランドが使えなくなり、営業網から外され、元グループ会社が格安で担っていた間接機能を自分でやらなければならなくなり赤字に転落。
元グループ本社から出向で在席していた人々…つまり売却に至っても本社が転籍させなかった優秀な人々…が徐々に去って、さらに買収した投資ファンドからクビ切り役人みたいな連中が送り込まれ、プロパー社員のボーナスが年3ヶ月分吹っ飛ぶ、労働組合が元グループ会社の組織から外されて見捨てられる、福利厚生が自社独自に切り替わる、など労働条件の改悪、激変が続く事になる。
当然元グループ本社と共同で半年以上かけてじっくり行われる新入社員教育なんてものは翌年以降は蒸発しなくなった。新人は極簡単なビジネスマナー講座と図面の読み方みたいな軽い教育を受けて入社後数週間で職場配置されてくるようになった。
同時に、派遣社員が増える事になった。それも元グループ本社の系列のグループ内向けの派遣会社（つまり私の所属会社）からではなく、他の派遣会社からの人材が投入される。金は無いが、今までグループ本社の機能に依存していた部分を自社化しなければ行けなかったからだろう。
さらに賃金が高い社員を中心に退職推奨と言う名のリストラが行われ、その代わりに派遣社員が加わるという事が特に現場系で進行する。更にラインまるごと海外のEMSに出されるようになっていった。
しかし、プロパー社員と派遣社員を切り分けて考えると言う企業体質や文化はそう簡単に変わるわけもなかった。妙な壁がずっとある。お給料から命令系統、食堂の食券価格や給茶機の掃除当番まで妙な区別が残り続け、それが原因でか、不合理で業務効率が上がらないことおびただしい形だった。
ただ、そうして、会社は一応は黒字になった。筋肉質になったと宣伝しているがリストラは黒字になるまでやるからリストラなのであって、黒字になるのは当たり前である。
そのタイミングで、元グループ会社本社が最後まで持っていた20％程度の株式を完全に売却する事になった。完全に手切れである。私が入社して6年ほどが立っていた。
そこで、私が所属している派遣会社も完全に撤退する事になった。元グループ本社のグループ内向け派遣会社であるからである。
かつて敷地内にあった派遣会社の事務所はとっくになくなっていた。同期もみんないなくなっていた。
そして、私に提示されたのは、派遣会社から派遣元の会社に正社員として転籍しないか、今と同じ仕事を続けられるよ、という誘いだった。
もちろん、断った。
会社側は、まさか正社員になれるのに断ってくるとは思ってもみなかったようである。それはそうだ。特に人事部門などは、痩せても枯れても元大手企業の工場で地元で最も安定した職場で誰もが就職したがる、と言う御山の大将であったからだ。
だから自分たちの仲間に迎えてあげることが最高の報酬だと思っていた節があった。だからせっかく人事に交渉して入社できるようにしてやったのに恩知らずが、みたいなことを言われたこともあった。
さて、断った結果どうなったかとと言うと、派遣会社としてはもう派遣業を拡大していないこともあり同じ地域では仕事がないといわれた。そのため別の地域に転勤になるがよいか、と。もちろんOKと言った。願ったり叶ったりだ。
そうして新しい派遣先を探るからと言うことで、改めて所有している資格などを申告せよという事になった。コツコツと勉強してとりためた資格などを開示した結果、ちょうど人手不足のタイミングと重なり元グループ本社のR＆Dに派遣が決まる。
引継ぎ屋マニュアル作成をこなしながら異動の待機している間に、こんどはなんと所属派遣会社がグループ本社に吸収合併される事が決まった。
本社のR＆Dに派遣ではなく異動という形で、あっと間にグループ本社の正社員になることができた。神風が吹いたと言える。
そうして今ではそれなりに暮らしているのだが、そんな今でも「新人歓迎会」と言われると、あの悪夢の新入社員一年目が、悪夢のホテルでの夜が頭をよぎるのである。
だからみなさん、相手の所属がどこだとか考えずに新人には優しくしてあげてほしい。あなたにとっては毎年来る新人かもしれないけれど、新人にとってはたった一度の新人時代なのだから。
また、新人の皆さんも、なんかおかしな事があっても人生何事も塞翁が馬である。よいこともあれば悪い事もあるが、前向きに、やってきたチャンスを掴んで離さない程度の握力を常に鍛えておく事ができれば、道は開いていくのである。
頑張ってほしい。
以下は透明性を確保するためのポイントです：
透明性が確保されると、組織内での信頼感が増し、従業員は自身のキャリアパスや成長方向性を明確に把握できるようになります。これが、組織全体のモチベーションや効率を向上させる一助となります。
住民税決定通知書の電子化はまさかの暗号化ZIPファイル配布、「紙より不便」の声
納税者に個人住民税（地方税）の税額を知らせる「住民税決定通知書」の電子化が2024年度から始まる。これまでは勤務先の企業が、従業員の給与から住民税を差し引いて納税し、納税額を知らせる通知書を従業員に紙で配っていた。2024年度からは電子データ形式での配布も選択できるようになる。配布時期は2024年5～6月になる予定だ。
しかし新たに採用される電子配布の方法に、企業の人事担当者らからは「紙よりも不便だ」「この方法は採用できず、紙を続けるしかない」との指摘が相次いでいる。政府が採用したのは、通知書本体のPDFファイルをZIP形式で圧縮・暗号化したうえで、復号用パスワードの取得方法を記した別のPDFファイルとともに従業員に社内システムを使って配布するという方法だったためだ。配布や閲覧するうえで非常に不便だ。
政府が廃止宣言したはずの「PPAP」、国民向けサービスでは採用
しかもZIPの暗号化に強固な方式を採用したため、WindowsやAndroidの標準機能では復号・解凍できないという問題まである。解凍用ソフトウエアを導入するなど閲覧まで手間がかかるうえ、スマートフォンでは扱いにくい。企業関係者は、このまま電子化すると人事部門に従業員からの閲覧方法に関する問い合わせが殺到しかねないと警戒する。
https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/00989/012400137/
もう10年ほど前のことだが、自分自身が人事部門にいたときに同じような事件が起こったの思い出した。
とある事業部で人材採用したいと要望があり、採用活動のために記事を作成してインターネットに掲載すると説明し、同意書も取った上で採用媒体の会社に依頼して取材を行い、掲載に至ったが、後で取材を受けた本人が嫌だと言い出し、一部の写真を差し替えることになった。
そのときは特に、問題の対象が女性社員だったもので、周囲の（男性）諸先輩・管理職の方々一同、ハラスメントだ何だと矛先が自分に向けられることを何よりもおそれ、それを避けるかのように、全員図ったように女性社員擁護＆人事叩きに終始していたな。
憲法で認められた権利とはいえ、このように行使することで方々（ほうぼう）に影響を与えることは確かだから、行使には相応の慎重さが求められると考えてきたが…そうやって変にいいこちゃんぶっている自分がバカバカしく思えてきたから徹底的に削除要求してやろうっと。
転職を考えてもいいのだが、これを理由とした転職は大体うまくいかないことが既に経験的にわかっている。
よしんば希望の条件で他所の職場に変われたとしても、嫌いなタイプの人間は必ずどこからか現れる…決してゼロになることはない。
しかし今の上司は思い出しただけでなんだかイライラ、ムカムカするし、何より胃が痛くなる、片頭痛がひどくなった、眠れない。
…と感情的になっていてもしかたないので、何がそんなに嫌いなのかを考えてみた。
意思表示や判断から逃げる、それでなくとも曖昧・冗長で要旨が不明瞭。
読むのが苦痛になるから要約してから書いてくれ…肝心の結論書いてないし。
口頭による場合、新入社員から忘年会の余興でネタにされるほど話が長い。
聞くのが苦痛になるから要約してから話してくれ…肝心の結論述べてないし。
ストレスフル。
不幸中の幸い(？)なことに、そういった対人関係のストレスに起因したメンタル不調を訴える従業員が全社的に多いようで、人事部門はそういった問題に今とても過敏な状況にある。
実際に退職や配転が例年より多く、今は新年度開始という元来異動退職の多い時期だから目立っていないように見えるが、実態はなかなかに根深いようだ。
配転によって改善するかはわからないが、このままストレス（…による片頭痛と不眠が一番つらい）を抱えたまま暮らすよりはいい。
逆だよ。ブス（男女問わず）ほど役所を受けた方がいい。特に仕事により一発逆転を狙わないタイプのブス。
首都圏の政令市または特別区のどっかの人事部門で働いているけど、美人は辞める。イケメンはいじめられる。その点ブスはやめないし、出世もするもしないもブスの自由だからワークライフバランス重視もできる。採用コストとしては美人・イケメンの方が割に合わないといつも思っている（が、課長と部長がジジイなので顔採用が横行する。）
高学歴美人は周囲のレベルの低さ、元増田の書いた通りギョッとするようなセクハラ、回される仕事（秘書、広報、観光みたいなところに配属されて、パンフレットの写真になったり、イベントの司会のお姉さんを延々とやらされる）を憂いて、よりキラキラできる環境を目指して辞める。普通に外資とかいく。
低学歴美人は同じくストレートなセクハラと、窓口みたいな変わり映えのない仕事しかさせてもらえないため、嫌気が差して早々に結婚して子供3人くらい産んでひっそりと辞める。（25歳から35歳まで産育休→退職みたいな技を使う）。
高学歴イケメンは「高学歴のイケメンなのに役所入っちゃったんだ（笑）」のいじりが40歳くらいまで続く。嫌気がさして病むか辞める。
低学歴イケメンは「お前が役所に受かったのは採用パンフレット用」と顔採用であると言いふらされて、仕事ができようができまいがやっかみでいつまでも顔採用扱い。大した仕事もつけてもらえない（が、転職先もないので感情を無にして働き続ける人が多い）。
その点ブスはよい。高学歴ブスは「努力家」「志を持って役所に来た」ことにされて、若いうちから要職につけてもらえる。男も女も関係ない。ただ、不思議なことに男女ともに年次が上がっていくにつれて小綺麗になる。人事、企画、財務など人前に出る仕事が増えるからだろうか。
低学歴ブスは最もパイを占める人々だが、この人たちにとって役所はいいところである。見た目がキモくても誰も気にしないし、セクハラもない。仕事も単調なのを数年で回しあってる。成長もないが、激しい残業（例えば日を跨ぐとか）に当たる率も低い。遅くても19時とか20時には帰れるし、激務部署で定時退社を守り切っても「あいつはまあ…」みたいに扱われる。
美人とイケメンは入るまではイージーかもしれないけど、入ってからがしんどいのでオススメできない。ブスは入るまではしんどいだろうけど入ってからはイージーなので、逆に根性出して頑張って欲しい。
人のせいにする。
日本のそこら中にいそうな上司像だけど、私の場合、直属の上司Aが典型的なこのタイプだ。
仮にも上司なのでそれなりの態度ではやり過ごすが、私もまだまだ未熟なもので、最近はあまりにも酷くて限度を超え、チクチクと反論している。
私にとってマイナスにしかならないけどね、嫌いなヤツは何したって嫌いだ。
で、あまりにも嫌いすぎて気が狂いそう…もとい、会社に行きたくなくて頭痛や腹痛を起こすことがあるので、何とかこの環境を改善できないかと、さらに上席のBに相談しようと思い立った。
ところがよくよく考えるとBもまたAと同タイプで、相談しても事態が好転しないことは火を見るより明らかである。
場合によっては、AだけでなくBも共闘して、明確な意思表示からは逃げつつも、一方的に私のせいにして自己保身を図るだけに終わってしまう可能性すらある。
特にここ数ヶ月、退職者が相次いでおり、AやBの立場からすれば、「これほど退職者が続出するとは何事か!!」と経営陣からお叱りを受けることだけは何としてでも避けたいと切に願っているところであろうことは想像に難くない。
（もっともそれは私の想像や推測に過ぎないし、あっちの事情なので私の知ったことではないが）
こうなると相談できる先は人事部門…通常はそうなるのだが、小さな会社だし、人事部門の責任者＜A＜Bという力関係なので、事実上人事部門は機能しない。
別の上司…も力関係としては＜A＜Bであることに変わりはないので、相談はできても具体的に何かのアクションを起こすことは考えにくい。
なんとなく調べてたらこんなのを見つけた
運転士の遺体が収容されたという記述の他に、その運転士の人となりが書かれている。それによると、
少しでも気を抜いたら事故に繋がる鉄道運転士には不適格とも考えられるエピソード。この運転士はきっと事故前のオーバーランでも「しまった」と言い、事故直前のカーブでも「しまった」と言ってたのだろう。おそらく人生最後の発声も「しまった！」ではなかろうか。
運転士は超氷河期の2000年卒組であった。あまりの就職難で大卒が高卒枠に割り込んでくるのか社会問題になったが、この運転士はそれを乗り越えている。また、当時は「安定性」を志望動機にしたら面接で一発アウトとも言われてたが、きっと面接ではそれを見せないように演じていたのだろう。
超氷河期を乗り越えてJRに高卒就職、運転士になり手に職を持てたのは当時としては神レベルのキャリアであり、それを友人知人に自慢していた。逆に考えると、運転ミスが続いて日勤教育を食らっていた事故前の状況はその鼻がへし折られていてメンタル不安定な状態であったことが容易に想像でき、さらに事故前のオーバーランで「もう俺の人生＼(^o^)／オワタかも」という心境に追い込まれていた可能性がある。一応言っておくが、これは運転士の自業自得である。この運転士はプライドが高く、謙虚に自身を省みる能力が欠けていた。
よく日勤教育が真因と言われているがそうではない。日勤教育が原因で事故を起こしたのはこの運転士以外にいないのだから。
採用段階の適性判断ミスと考えるほうが適切であり、このような不適格者をいかに運転士にさせないよう取り組むかが本当の再発防止策になるはずだ。つまり、人事部門の改善が必要だ。
https://o-itoma.jp/zyoshi-kirai-genkai/
などを読んでみたが、上司の上司は社長しかおらずあてにできない（基本的に自己保身を優先する事なかれ主義だから「下から不満が～」なんて事実は何としてでももみ消そうとする）し、人事部門に相談しても、人事部門からはその嫌いな上司を通って社長に必ず話が行くので、同様にあてにできないか、人事部門が面倒事を忌避して動くこと自体を拒否する可能性もあり、やはりあてにできない。
よしんば配置換え検討となっても、小さな組織だからそもそも配置換えできる余地もない。
社内に私の味方というか、話を聞いてくれるくらいの人はいるが、具体的に直接間接に何かできるわけでもなく、過剰に頼ることもできない（逆に相手にとって負担になりかねない）。
有休は取っても仕事がたまるだけで根本的な解決にはならないし、退職しても収入が途絶えるだけ。
心療内科は既に通っているが、診断書をもらって休職などできたとしても、有休同様仕事がたまるだけで根本的な解決にはならない。
本人に直接…下手なことを言えば言質や揚げ足を取られて吊し上げにされることは火を見るより明らかだ。
パワハラと言えるほどのことは…俗にいう「梯子を外す」（一旦指示・命令・承認はするが都合が悪くなると保身のために「知らない、聞いていない」などと言って逃げる）のはパワハラに該当し得るのか。
https://www.sofia-inc.com/blog/7233.html
情シス（情報システム部）はもういらない？これからの情シスに求められる、あるべき姿とは？
皆さんは情シス（情報システム部）が果たす役割・機能を何だと考えますか？ 全社のIT戦略策定・システム企画、社内インフラやアプリの保守・運用、ユーザーサポートやトラブル対応といったことを思い浮かべる方が多いのではないでしょうか。
しかし昨今、情シスにそのような役割が求められていない、もしくは情シスの業務自体がなくなりつつあることをご存知でしょうか？
今回の記事では、これからの時代の情シスに求められる役割、あるべき姿について説明します。
近年MicrosoftAzureやAmazonWeb Serviceといったクラウドサービスの台頭により、オンプレミスからクラウドへの流れが起きています。社内に物理サーバーを置いて保守・運用するといった必要がなくなり、ソフトウェアもPaaS・SaaSといったクラウド上で提供されるサービスに代替されるようになってきています。それに伴い、膨大な設備投資費や社内SE（システムエンジニア）の人件費を削減できるようになりました。今後すべてのITリソースの保守が必要なくなるという可能性もあります。
デジタルトランスフォーメーション（DX）が多くの企業で重要課題となっている現代において、企業がIT活用で目指すべきことは、単純にITインフラ・ツールを変革させるということではありません。業務変革・組織変革を伴うような、より大きな次元での変革です。経済産業省も、ITを変えるだけがDXではないと説明しています。
「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」
このデジタルトランスフォーメーションの実現を企業が目指すにあたって、情シスの仕事も大きく転換しようとしているのです。次章では、まず従来の情シスの役割について整理・紹介していきます。
DX（デジタルトランスフォーメーション）を推進する上で押さえておきたい3つのステップ
昨今ビジネスの場において、DX（デジタルトランスフォーメーション）という概念が頻繁に取り上げられるようになりま…
これまでの情シスに求められていた役割は主に以下の４つでした。
会社の経営戦略や事業戦略に基づき、システムの企画立案・要件定義をする役割です。社外ベンダーの見積もり検討・選定、およびその後のプロジェクトマネジメントを遂行し、ユーザー部門に対して新しいシステムを開発・提供します。
社内ユーザー部門からのリクエストや業務プロセスの変更に応え、既存システムのカスタマイズなどを実施します。運用・保守によってシステムを安定稼働させ、会社の事業活動を下支えする役割を担います。
自社サーバーやネットワークの構築・運用・保守を行いつつ、セキュリティ対策やデータ保全を実施することで、万が一の事態に備えます。また新技術・製品の導入検討や評価を行って、常に社内環境のサービス向上に努める役割です。
社内ユーザーからの問い合わせ対応・トラブルシューティングを行います。ツールやシステムの導入サポートの他、新卒や転職者へ社内システムの教育を実施することで、社員１人1人の円滑な業務遂行を支援します。
以上が従来情シスに求められてきた役割ですが、現在のクラウド時代において運用・保守業務はその必要性を失っています。また業務システムについても、SaaSなどのクラウド上で提供されるアプリケーションを利用できるようになっており、企業独自でシステムを構築するということは少なくなっているのです。
このような中で、今後情シスには一体どんな役割が求められてくるのでしょうか。次章で詳しく解説していきます。
クラウドで提供される業務システムは、往々にして業務の生産性に関する考え方が先進的であり、しかも随時バージョンアップしていきます。従って「自分の行動にシステムを合わせる」のではなく「システムに自分の行動を合わせる」というのが日常的に求められるのです。
しかし事業部門をはじめとする多くの社内ユーザーは、旧来の業務のやり方に慣れ親しんでいるために、「システムに自分の行動を合わせる」ということに自力で順応するのが容易ではありません。システムを使いこなせないばかりか、新しいテクノロジーに対して抵抗感を覚えてしまうケースもあります。
そこで必要となるのが、自社の業界・事業・業務においてITツールをどうやって活用するかを考え、そのための情報を関係各所へ提供する存在です。これからの情シスには、システムの機能や技術面だけでなく現場の業務プロセスにまで入り込み、具体的なユースケースを提案・サポートすることで、全社的なIT活用を推進する役割が求められています。
また、会社としてDXを推進するうえでは、単にITツールを組織的に活用することだけでなく、同時にチェンジマネジメント（組織変革）を進めていくことが必要です。新しいワークスタイルを実現するためには、職場の文化・風土も変革していかなければなりません。次章ではDXを促進する立場としての情シスの役割について紹介します。
クラウドサービスの台頭でIT部門の仕事がなくなる企業のIT部門の仕事、と聞いて何を思い浮かべるだろうか。自社の…
DXを促進する情シス（情報システム部）の役割と専門家との協働
デジタルトランスフォーメーションにおいて最も上手くいかないことの１つとして、先進的なITツールに対して個人個人の理解度・受容度が追い付いていけず、会社として変化を受け容れられないことが挙げられます。ツールの機能、業務プロセスへの適用法が分からないことで現場が混乱し、これまでの業務のやり方やワークスタイルから脱却できないといったことがそれにあたります。
これを解決するために必要となる活動が会社のカルチャーチェンジ、社員一人一人のマインドチェンジです。単にITツールの活用法をナビゲートするのみならず、業務プロセスや職場の文化・風土というところまで踏み込んで、ユーザー部門に対して新しいワークスタイルの実現に向けた啓蒙活動を展開していったり、全社的な意識改革に向けたコミュニケーションを展開していったりといった役割がDX推進には不可欠なのです。
しかしこの役割は、専任のDX部門が担おうとしても失敗するケースがあるほど難しいものであり、そもそも経営層が事業戦略におけるITの重要性を十分に認識していなければ到底実現できるものではありません。では、情シスがDXを推進する役割を担っていくためにはどのようなアプローチをしたら良いのでしょうか。
それは情シスが持つIT知識や社内システムへの知見を最大限利用し、経営層を巻き込んで企業を変革する旗振りをしていくことです。ただし限られたリソースの中で上層部や会社全体に働きかけるというのは非常に負担が大きく、失敗に終わる可能性も大いにありえます。そこで１つの解決策となるのが、そういった業務改革・組織改革の支援を行うITベンダーと協働することです。高い技術力と豊富な支援実績を持ったITベンダーが上層部への答申からITツールの全社展開まで幅広く支援してくれます。そして、組織風土変革や社内へのコミュケーションは、自社の人事部門や広報部門が実務として実施していきます。現場部門との協働はもちろんですが、変革を企画する部門と協働することで、より全社的なムーブメントをつながります。
まとめ
以上のように、近年情シス（情報システム部）に求められる役割は大きく転換してきています。従来担ってきたITインフラやシステムの構築・保守・運用業務は不要となり、今後はデジタルトランスフォーメーション（DX）実現へ向けた社内ユーザーへの情報提供・啓蒙活動を行っていくことがその使命となっていきます。
もしあなたが情シスのメンバーであり、従来の役割を脱却できずにいるのであれば、業務改革・組織改革支援を行うITベンダーの活用を検討してみてはいかがでしょうか。
