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はてなキーワード:事業会社とは
第三者検証全体がこうではなく、ある巡り合わせにあったテスター一人がこんなふうに思ってたんだなというのを記録するために書きます。
この文章を読んで誰かにどうこうして欲しいとか誰かを上げ下げしようとかいう意思はないです。
## 単価と工数
私はエンジニア生活の2/3くらいを派遣契約で過ごしたため、仕事の良し悪しについてはやっぱり単価と工数で評価されることが多かったです。
残業すればするだけ会社の売上になるので、どんどん残業しましょう。残業しただけ働いたことになるから。という文化でした。
単価が上げていくことは現場責任者や営業の実力に左右され、そう簡単に変わるものでもなく、なかなか自分ではコントロールできなかったので、やっぱり容易く売上を上げていくには残業するしかありませんでした。
業務時間中に開催される研修やシンポジウム参加等は売上を下げることに繋がるので、明確なトレードオフ条件がないと参加が難しかったです。
私はそれでも構わないと思いますが、参加しようとするたびに一々上長に「売上減らしてごめんなさい」と頭を下げにいくのが変な感じがしました。
やっぱり残業時間が正義なので、中でどんな仕事しているかはあんまり重要ではなかったです。
品質向上の提案やテストの効率化を提案・実行したところで単価アップに繋がらなければ大きな成果には繋がりませんでした。
※私の場合はたまたまそういった点を評価してくれるお客様に出会ったこともあって、汲み取って営業にフィードバックみたいなこともしてくれました。給料には反映されませんでしたが、、
私は無関係な期間もありましたが、BP投入が最も評価されます。
何かにつけてプロパー/BP率を評価されて、BPを投入した分だけ利益が出るので営業頑張ろうとなるみたいです。
QAに関する提案についても第三者検証の商売として成り立つかどうかが判断基準になります。
例えば自分の会社では難しいテストレベルやテストタイプについてはその現場で必要に思えても、提案や計画には盛り込まないなどのことがあったかもしれません。
基本的に体系的なソフトウェアテストを行なっている現場に関われたらだいぶラッキーでした。
体系的なソフトウェアテストができていれば外注しなくてよかったりしますので、良くないテストマネジメントであったり、いびつなテスト設計をしています。
で、現場はお客さまの言うことを聞くことで精一杯なので、体系的な経験や知識を得るためには自分で勉強して頑張るしかありません。
10年、20年やっているようなベテランはJSTQBとかで整備された知識よりも勘と度胸と経験で頑張るみたいな場合があるので、自分で知識を取りに行かないとそういったベテランと同じ道を歩むことを頑張ろうとしてしまうんじゃないでしょうか。
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私の結論は上記の通りです。やっぱりどんな現場であっても、どんなメンバーでも、どんなお客さまでも結果を出していくのがプロの第三者検証なんだと思います。
”品質のプロ"と名乗るのもいいですが、"第三者検証のプロ"と名乗る道もあるのではないかなと思います。
私は、
よさももちろんあります。思いつく限りたくさん書いていこうと思います。
様々な現場や製品に携わることができるので、一般化する実力さえあれば、様々な経験やナレッジを一般化して、ドメインに依存しない実力をつけることができると考えています。
自社QAだとどうしても社内の文化ややり方に依存した能力になっちゃうと思いますが、第三者検証テスターとしてたくさんの現場を経験していると、どんな製品でも対応できるようになるんじゃないかなと思います。
複数の現場を俯瞰して、より多くの現場をコンサル的な立場で関わることが第三者検証ではできます。
体系的な知識がある会社であれば、つよつよの人々からバックアップを受けながらコンサルをすることができます。
最近は法人を立ち上げてQAコンサル的な動きをする人が多いですが、事業が失敗するリスクとかを会社が請け負いつつ、コンサル体験を行う経験を得ることができます。
お客様から依頼を受ける形でテストするので、変な話、製品や事業がうまく行かなくても、ニーズがあればテストの業務を続けることができます。
また、現場やプロジェクトがなくなっても他の現場にいけばいいだけなので、その辺のリスクがないことが良い点だと思います。
第三者検証ということで、おそらくたくさんのテストエンジニアがいると思います。ベテランの人もいれば初心者の人もいますが、やる気さえあれば様々な人と繋がれることができます。
実際に私はいい出会いがたくさんありましたし、そういった出会いが私をQAとして成長させてくれたのではないかと思います。
2年目3年目くらいは色々悩んだ時期もありましたが、ある程度実力にも自信がついてきて、第三者検証テスターのつらさはどうでも良くなったきたというのが正直なところです。
第三者検証テスターとして一生過ごすかはわからないですが、第三者検証テスターになれてよかったと私は思いました。
まず、受注側から発注側になることで、「第三者検証」という呼び方をしなくなりました。
また、自分が成長できないこと、現実をうまくできないことを「第三者検証である」ということを言い訳にしていたと感じました。
テストベンダーの良さは、人材への投資があることだと思います。
だから、自分が投資に値する人間であれば、とてもいい選択だと思います。
「いきなり事業会社に行きたい」は、素晴らしいですが、事業会社の多くはあなたを育てようなんて思っていませんよ。
私にはテストベンダーで働くモチベーションについて、いくつかアイデアがあります。
ただ、それについて聞きたい人は私を探して私に直接聞いてください。
早慶の就活生です。将来的には事業会社でのコーポレートファイナンス関連のマネジメント職に就きたいと考えています。新卒でメガバンク（財閥系の2つ）に入って30歳くらいで事業会社財務部に転職するコースと、新卒から事業会社に入って経理部から財務部に異動するコースのどちらかで悩んでいるのですが、どちらの方がおすすめでしょうか。 なお、おそらく耐性がないだろうと自覚しているため外資系金融機関や日系証券会社などは考えていません。
貴方の質問には、将来の目標に対して根本的に理解が欠けている、いくつかの致命的な欠陥が見受けられます。
貴方が目指す「事業会社でのコーポレートファイナンス関連のマネジメント職」とは、単なる経理や財務の実務担当者ではありません。M＆A、資金調達戦略、事業ポートフォリオ管理といった、経営の根幹に関わる意思決定を行うポジションです。
メガバンクでの経験は、融資側の「業者目線」は身につきますが、事業会社側の「当事者目線」での意思決定経験は、基本的に積めません。「30歳で財務部に転職」したところで、貴方は単なる金庫番の延長線上からのスタートを切ることになるでしょう。
「外資系金融機関や日系証券会社は考えていません」とのことですが、それらで培われる極限のスピード感、高度な分析力、そしてプロフェッショナルとしての緊張感こそが、コーポレートファイナンスのマネジメント職に必須の資質です。
その「耐性がない」という自覚は、裏を返せば「私は楽な道を選びたいが、最終的な地位だけは手に入れたい」という甘えでしかありません。マネジメントとは、耐性が問われる最もタフな仕事であるという事実から目を背けているに過ぎません。
事業会社において、経理と財務は役割が大きく異なります。経理が過去の数字を正確に報告する守りの機能だとすれば、財務は未来に向けて資金を動かし、資本効率を最適化する攻めの機能です。
新卒で経理に入り、そこから財務への異動を待つコースは、最も時間の浪費となる可能性が高いです。なぜなら、異動の確約はありませんし、経理で培うスキルセットは、必ずしも高度なコーポレートファイナンスに直結しないからです。回り道をしている間に、貴方の同期は外部で遥かに専門的な経験を積むでしょう。
真にコーポレートファイナンスのマネジメントを目指すのであれば、貴方が考える二つのコースは、どちらも二流の選択肢です。
これは共通ですが、入社するのは「コーポレートファイナンスが経営戦略の核」となっているグローバルな大企業、またはM＆Aを繰り返す成長企業を選ぶべきです。
最初からファイナンス戦略、事業評価、リスク管理に携わる部署に入り、経営者視点を鍛える必要があります。
30歳までに、国内の異動頼みでなく、自分の市場価値を客観的に高める資格や学位を、自己投資で獲得しなさい。
本当にマネジメント職を志すなら、最初からその専門性と経営への影響度が高いポジションを、臆病な選択肢を排除して狙うべきです。
ざっくり言うと、「言ってることはだいたい正論なんだけど、ほぼ全部これまで散々聞いた話の焼き直しで、肝心な痛みの部分（国民負担・再分配・生活の実感）にはほとんど触れてない」って感じ
・5本柱（複数年度の視点／ヒト／カネ／マネジメント／国際連携）は、経済政策の教科書どおりで、構成としてはきれい。
・「AI・半導体・量子・造船など17分野への官民連携投資」「責任ある積極財政」ってワードも、今の与党のテンプレを丁寧に並べた感じ。
・一方で、社会保険料や消費税を含む国民負担の重さ、実質賃金マイナスの長期化、格差や貧困・少子化みたいな、いま多くの人が一番しんどいと感じている部分への踏み込みはほぼゼロ。
「成長はするから、あとは自動的にみんな幸せになりますよね？」という古い発想から抜け出せてない。
言ってること：企業が投資判断しやすいように、政府も予算や税制を数年単位でコミットしましょう。
官庁や事業会社が、複数年度にわたる支援・規制改革のロードマップを出すべき。
評価：これは普通に良い。投資って1年ごとにコロコロ制度が変わると誰もリスク取らないから、「複数年度で見通しを示せ」はまっとう。
ただ、日本の予算制度・財政審の文化の中で、本当に複数年度コミットができるのかはかなり怪しい。毎年「やっぱ財政再建が～」って言い出して縮小される未来が容易に想像できる。
ここをやるなら、「中期財政フレーム自体を作り替える」「将来の支出を法律レベルで拘束する」くらいの話がいるけど、そこまでは踏み込んでない。
言ってること：リスキリング支援、大学での人材育成強化。医療・介護の処遇改善（報酬改定を前倒し）、働き方改革を含む労働市場改革。
評価：「医療・介護の賃上げをちゃんとやれ」と明記してるのは、ここ数年の文書よりはマシな点。現場の悲鳴はそれなりに意識してる。
ただし、全体としては人材の質を上げて成長分野に移動させたいという供給側目線が強くて、「非正規をどう減らすか」「低所得層の社会保険料負担をどうするか」みたいな、足元の生活のしんどさはスルー。
リスキリングも、これまでの政府プログラムを見る限り、実効性はかなり微妙。「講座を作って自己満、現場の待遇はそのまま」の危険が高い。
→方向性は悪くないけど、きれいな人材政策の作文の域を出てない。
言ってること：NISAや企業型DCを軸に「資産運用立国」を続ける。成長投資に向かう資金の流れを作る、地域金融も含めて成長資金を供給。
評価：完全に「貯蓄から投資へ」「資産所得倍増」の延長線。すでにそこそこ資産を持ってる層にはプラスだけど、そもそも投資に回せるお金がない層にはほぼ恩恵なし。
「中長期の成長投資に回せ」という発想自体は良くて、国債だけに閉じたマネーゲームよりはマシ。ただ、これも企業側・金融側の論理が中心で、家計側のリスクや損失についてはノータッチ。
今の国民負担感（社会保険料＋消費税＋物価高）に対して、「じゃあ負担軽くしましょう」とは一言も書いてないのがポイント。
→金融市場と大企業には優しいけど、手取りが万年ギリギリな人にはほぼ無関係。
言ってること：設備投資の即時償却や研究開発減税など、投資税制を大胆に。コーポレートガバナンス・コード見直し、人材資本の情報開示強化。
事業再編・再構築、M&A・企業結合を促進して企業の規律を高める。
評価：典型的な投資インセンティブ＋ガバナンス改革＋M&A推進セット。株主と大企業経営層が大好きなパッケージ。
これをやると、確かに設備投資や再編は増えやすくなるけど、その裏側で「地方の中小企業が大企業に飲み込まれて、雇用が整理される」パターンも増える。
「内部留保を人や設備・研究に回せ」という狙いはわかるけど、そこを税制だけで変え切れるかはかなり疑問。結局、需要（売上）が伸びる見込みがないと企業は動かない。
労働者側へのセーフティネット（失業保険の手厚さ、転職支援、最低賃金、社会保険料の軽減など）をセットで書いてないのが怖い。
→資本市場目線では◎、労働者・地域経済目線だと「うまくやらないと切られる側が増えるよね？」という不安が強い。
言ってること：国内だけ見てても成長は限界。サプライチェーン強化やエコシステム構築を同盟国・同志国と連携してやる。
特にグローバルサウスでの新市場開拓を重視し、ビジネス展開を予算で後押し。
評価：これも方向性は妥当。中国一極依存からの脱却や、物流リスク分散を考えるなら必須の視点。
ただ、ここでも企業の海外展開を支援しますで終わっていて、「海外に生産移して、国内の雇用や賃金はどうするの？」という視点がない。
グローバルサウスでのビジネス展開は、うまくやればプラスだけど、失敗するとお金と技術だけ出して現地での利益は薄い国内産業の空洞化だけ進むパターンもありうる。
→外交・安全保障の流れとしては自然だけど、内需・地方雇用まで含めての設計図が見えない。
政治的な読みどころ
文面に「高市内閣」とわざわざ書いてあるのが、かなり露骨なメッセージ。
「将来、高市政権になったときの経済運営はこの路線で行きます」と宣言しつつ、現政権にもプレッシャーをかけている感じ。
中身は安倍政権以降のアベノミクス＋資産運用立国＋リスキリングの言い換えなので、路線変更というより「これまでをもっとちゃんとやります」という話。
つまり、「今のしんどさは路線が間違ってたからではなく、アクセルが足りなかったから」という前提に立っている。
ここに同意できるかどうかで、この文書への評価はガラッと変わると思う。
経済のお行儀の良い作文としては 70点くらい。
ちゃんと整理されてるし、投資・人材・金融・国際連携のツボは押さえてる。
でも、「国民負担の重さ」「実質賃金の落ち込み」「生活防衛」という、いま一番ホットな火事場に水をかける気はほぼないので、生活者目線では 40点ぐらい。
読んでて「うんうん…で、具体的に何する気なん？」ってなるね
文書の主語がほぼ全部これなんだよね：「投資を促進することが必要である」「支援を強化することが必要である」「国際連携を強化することが重要である」
で、続きが「…よう検討すること」「…よう推進すること」「…にコミットすること」
みたいな動詞が全部ふんわり系。
例えば本気でやる気なら、
「AI・半導体関連の公的研究開発費を、5年間で現在の○倍にする」
「介護職の平均賃金を3年で月○万円引き上げる。そのため診療報酬を○％上げる」
「NISA・DCへの年間新規資金流入を○兆円、5年で○兆円の残高増加」
とか、少なくとも数字＋期限を1個は書けるはずなんだよね。
この提言はそこを徹底的に避けてるから、読んだ側が結局、どのくらいの規模でやる気なのかが全く見えない。
各項目で一番で？って思うのはここ。
ヒトのところ リスキリング支援 医療・介護等支援パッケージ 働き方改革と労働市場改革
って並んでるけど、どんなスキルを、誰に、どのくらいのコストで？
医療・介護パッケージって具体的に「基本給＋何％」なのか、「処遇改善加算をこういじる」のか？
労働市場改革って「解雇規制を緩めたい」のか「社会保険料を軽くしたい」のか、それとも「非正規の処遇改善」なのか？
肝心な中身の選択を全部ぼかしてるから、読んでも立場が見えないんだよね。
カネのところ「NISA・DCを通じた家計から成長投資への流れの加速」「資本市場機能の強化」
これも、NISA非課税枠をまた拡大したいのかDCの加入を半ば義務化したいのか年金資金の株式比率をもっと上げたいのか
どこに突っ込む気なのか書いてない。
運用立国やります！とだけ言って、リスク側の話（損したとき誰が死ぬのか）には触れてないから、どう評価していいか決めようがない。
具体性がないの、たぶん「無能だから」じゃなくてケンカを避けるためにわざとって側面が強いと思う。
この文書で本当は踏み込まなきゃいけないのって、社会保険料・消費税をどうするか（特に低所得層の負担）
財政拡張をどこまでやってもいいと考えるのか、労働市場改革で企業側をどこまで自由にするか、中国依存をどのスピードでどこまで減らすか
あたりなんだけど、ここを数字や制度名まで書いた瞬間に党内の財政タカ派、経団連、高齢者票、中国との外交
ぜんぶと利害がぶつかる。
だから「方向性だけ書いて、後は官僚と次の内閣に丸投げ」みたいな文章になってるんだと思う。
対比として、例えば同じ項目でも、「社会保険料について、年収300万円以下の本人負担を5年間で○％軽減する。その代替財源として○税を○％引き上げる」
「介護離職ゼロに向け、介護職の賃金水準を全産業平均比▲○％から▲○％まで縮小する」
「対中輸入比率を10年で△％→□％に低減する。そのために半導体・レアアースなど5品目については…」
くらい書いてあれば、「やる気と覚悟はあるな。中身に賛成かは別として。」って評価になるんだけど、今回のはそこに踏み込まない安全運転の提言。
フレーム（5本柱）はそれなりに整ってる
でも、中で一番えぐい論点は全部「検討」「推進」「強化」に逃がしてる
だから読んでる側からすると「具体的な制度・金額・痛み」が見えず、ふわふわして感じるって構造だと思う。
ご提示いただいた豆蔵デジタルホールディングスの財務構造に関する疑問は、**「株式譲渡（事業売却）を伴う事業再編と、それに先行して行われたMBO（マネジメント・バイアウト）の会計処理」**が主な要因となっています。
時価総額450億円に対して、自己資本が薄く、キャッシュが少ないというバランスシート（B/S）の構造的な違和感は、通常の事業会社とは異なる特殊な会計処理を経て形成されています。
豆蔵デジタルホールディングスがこのような財務構造になっている背景には、主に以下の2つの特殊な取引とその会計上の影響があります。
1.MBO（マネジメント・バイアウト）の「のれん代」処理の影響
ご質問の会社は、2022年後半にMBOを経て非上場化し、その後、事業再編（子会社売却）を経て、2024年7月に改めて再上場（グロース市場）を果たしています。
*MBOの実施: 従来の株主から株式を買い取り、経営陣が参加する新会社（豆蔵K2TOPホールディングスなど）の傘下に入りました。
*会計上の処理: このMBOの際、非上場化のための株式取得時に、取得原価と被取得会社の純資産の差額として**多額の「のれん」**が発生しました。
*B/Sへの影響: この「のれん」を親会社側（非上場会社）で計上したことで、上場会社側（現・豆蔵デジタルホールディングス）のB/S上では「自己資本が薄い」状態になっています。また、MBOの資金調達は借入に依存しているため、グループ全体では負債が膨らんでいます。
先に確認したように、豆蔵グループは再上場前に大規模な子会社株式の売却（オープンストリームHD、JMTなど）を実施しました。
* 売却益の計上: これらの売却により多額の特別利益（売却益）が計上され、これが純利益の急増（ご指摘の「業績が良い」状態）の主因となりました。
*資産の流出: 売却された子会社は、その保有していた資産（売掛金、固定資産など）と負債（買掛金、借入金など）をB/Sから切り離しました。
* 結果: 売り上げの大きな子会社を複数売却したため、連結B/Sの総資産規模が大幅に縮小し、ご指摘の「バランスシートが小さすぎて違和感を感じる」状態、つまり自己資本やキャッシュの絶対額が小さく見える構造となりました。
キャッシュの状況
大規模な子会社売却により現金は入ってきていますが、再上場後のB/Sでキャッシュが少ないと見えるのは、以下の理由が考えられます。
*MBOに伴う負債の返済:MBOのための資金調達に使われた多額の借入金の返済に売却で得たキャッシュが充当された可能性が高いです。
このような財務構造にもかかわらず時価総額が高いのは、投資家がこの会社を過去の実績ではなく、今後の成長戦略と収益力を評価しているためです。
* 高純利益の評価:投資家は、売却益による一時的な高純利益を**一株当たり利益（EPS）として評価し、これを基にした高いPER（株価収益率）**を許容している可能性があります。
*事業の「選択と集中」: 今後、売却で得たキャッシュと収益力を高成長が期待できるDX領域の中核事業に集中的に投下し、再び売上と利益を伸ばすという成長ストーリーが評価されています。
このB/Sは、**「MBOによる再編費用を計上し、将来の成長のために大きな事業を切り離した直後」**という特殊なトランザクションの時期を反映したものと言えます。
ご指摘の通り、大規模なMBO（マネジメント・バイアウト）とそれに続く事業再編、再上場は、非常に多額のコスト（株式取得費用や借入金利息、手数料など）を伴います。
豆蔵グループがそこまでしてMBOを実行した最大の理由は、上場企業では難しい抜本的な「事業構造の転換」と「経営の非連続な成長」を迅速に実現することにあります。
これは、MBOに伴うコストを上回る将来的な企業価値の向上を見込んでいるからです。
豆蔵グループがMBOを行った背景と、それによって得られる主なメリットは以下の2点に集約されます。
上場企業は株主からの目を意識し、四半期ごとの業績開示や株価への影響を考慮する必要があるため、大規模な事業売却や買収などの痛みを伴う改革を短期間で実行するのは困難です。
| 改革内容 | MBO後のメリット |
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| 事業の「選択と集中」 | 先に実施した、売上規模の大きい非中核子会社（オープンストリームHD、JMTなど）の大規模な売却を、外部からの干渉を受けずに断行し、経営資源を**高成長分野（DX・AIなど）**へ一気に振り向けることができました。 |
| 経営体制の刷新 | 買収や統合が完了した後のグループ全体の非効率な部分を迅速に整理し、再上場に向けて統一された経営体制を構築しました。 |
MBOは、外部株主の短期的な評価から解放されることで、長期的な視点で経営戦略を実行できます。
* 集中投資の実行:事業売却で得たキャッシュを、短期的な利益の変動を気にせず、将来の成長のためのR&D（研究開発）や戦略的なM&Aに大胆に投資できます。
*経営層と株主の利害一致:MBOでは、経営陣が主要な株主となる（またはMBOファンドと協働する）ため、経営層のインセンティブと企業価値向上へのコミットメントが極めて高まります。
費用対効果の考え方
確かにMBOはコストがかかりますが、経営陣は以下の費用対効果を計算しています。
豆蔵デジタルホールディングスのケースでは、**「DXを核とした高収益な事業ポートフォリオへの再構築」**によって、MBOコストを上回る企業価値の創造（高時価総額での再上場）を目指した結果であると言えます。
昔で言うお祝い花
「笑っていいとも」が判る人は「いいとも出演おめでとうございます」で後ろに幾つも並んでるアレ
今回のはファンが一口いくらで出資しあって（SNSで集める）コンサートなどイベント開催祝いに出すやつ
１基数万～十数万ぐらい
デザイン、イラスト自作ないし発注、ボード印刷、集金諸々で１カ月かそれ以上かけて作成
グループの中の特定の推し対象への推し活の、わりと早い時期からの活動例（知る限り１０年近く前からある）
以上が前提知識
経過現状
ウマ娘イベントで依頼したフラスタが見つからないという報告がSNSであがる
依頼したデザインと異なる、ずらっと並ぶ他のフラスタより明らかに小さい、などの報告
（推し対象のイメージに合わせたカラーや花を指定して発注するのでデザイン違いは致命的アウト）
他イベントでも同じ業者に依頼したフラスタがないという報告が出てくる
他イベントでの業者報告とウマ娘イベントでの業者報告が食い違っていると報告
過去イベントでもやらかしがあった、トラブルについて事前報告が一切ない等の炎上情報が出始める
件の業者がウマ娘の「公式」業者として受けていたため被害拡大してるらしく
フラスタ作成はデザイン指定が細かく、普通の花束やフラワースタンドより遥かに面倒で、
その面倒な折衝を受けてくれる特定の花屋の専門領域で、普通の花屋が気軽に手出ししづらい
推し活、フラスタがメジャーになりすぎ、さらに公式の看板を掲げた結果、殺到しパンクしたと想像
花屋も景気が悪い（材料費も高くつくし花も値上がりしてるし）なか、フラスタ界隈は景気のいい話が多い印象だったが、
草の根の活動で今までやってきたなか、大規模化に無理が生じたかなと
～～～～～
10/21続き
まとめ記事が作られる https://togetter.com/li/2618282
設立５年で花屋の実務は未経験というＨＰのスタッフ紹介が出回る
トラブルがあった依頼者に代金全額請求しており、また問い合わせ先が消えたという情報
～～～～～
（増田も消える前と消えた後を確認してちょっとビビった。ここまで露骨とは）
イベント運営会社と生花事業会社の代表者名および住所が同じだったとの情報
～～～～～
https://x.com/uma_musu/status/1980909789493465426
プロジェクトセカイ 5thAnniversary感謝祭アカウント
https://x.com/pjsekai_event/status/1980607537725731071
～～～～～～～～
返金対応について続報
フラスタ社からの返金の先行きが不透明なため、Cygames、プロジェクトセカイ側で返金対応に責任を負うことを告知
https://x.com/uma_musu/status/1984139957674586292
40代男性。既婚、子持ち。転職は何度か繰り返しているが新卒からIT業界に居る。SESから事業会社の社内SEとか経て、今は大手の内製もやってる会社の社内SEをやっている。
社内情報共有のdocbaseとかで新卒５〜6年目がIPAの高度とかベンダー資格をポンポン取ってたり言語の発表で登壇しましたとか目に入ると「自分はなんてダメなんだろう」って凹む
人と比べるなとか進んでるだけ良いと言うけど無理。自分の新卒の時とはネットも含めて環境が段違いなのも分かるけど今で線を引いて比べてしまう。相手が歯牙にもかけていないのも分かるんだけど一方的に比較して凹んでいる
会社の提携しているメンタル系にも言っても自分と向かい合おうとか言われるし上司も同僚も資格や経験で評価や尊敬もしてくれるけど、自分は上を見つけて卑下してしまう
給与は欲しいけどそういうとこには化け物級がゴロゴロしてるし、そこで本格的に病むくらいなら無双できるレベルの会社に転職して副業もしてそれなりに稼ぐのも良いかなと思ってる。
勉強が嫌じゃなく、息吸うようにコーティング出来て、山手線内に住めて、ジムにも通ってマッチョに慣れる人間になりたかった。
そう思うとアイツの実家も太いのかな〜良いな〜と更に凹む
はてなのプログラマやシステムエンジニアは人と比較せず自分と向き合ってるの？なんかコツあるなら聞きたいわ
Permalink |記事への反応(22) | 08:27
日付が変わって今朝、第二志望からもお祈りが来た。これで俺のやりたい仕事ができる可能性は潰えた。もう、どうにでもなれ。
こうなったら、とにかく金だ。新卒で年収600万以上もらえるなら、もうどこでもいい。
幸い、滑り止め感覚でエントリーしていた大手ITコンサル数社の書類選考は通過している。新卒2年目で年収650万円に達するケースもあるらしい。面接とGDがこれから本格化する。地頭勝負と言われるが、ここまで来たらやるしかない。
激務だとは聞くが、3年食らいついてスキルと経験を詰め込めば、また別の道も開けるかもしれない。事業会社のDX推進担当や、全くの異業種に転職する道もあるらしい。 そう信じて、ボロボロの身体に鞭を打って、最後の戦いに挑んでみる。焼け野原に、小さな火種をもう一度。
(実際は外国人に頼って、労働需要を満たすだろうが、現在の大都市の日本人住民には自らの立場を弁えず外国人排斥党が人気であるので、外国人の方に頼れないパターンも想定できよう)
I.外国人頼り
都雇圏3600万人の東京(本物)都市圏が都雇圏50万人以上都市の中で最も生活水準が悪いとはいえ、それでも外国人の方の出身地よりは稼げるのであろう.
（具体的には, 都雇圏80万人都市の場合,外国人の方は地価最高点9km bus 30分に1本 乗車23分 家to目的地38分、
都雇圏3600万人では地価最高点23km 家to目的地58分）
程に住む。）
さて、元々労働力過剰だった故,転出超過していた地方で少子化が起こり、その地方の労働需要ぴったりの若者人口になり転出が起こらなくなった。
（各種統計あり. 具体的には、
・東京圏は2024/10以降転入超過数半減(2026/05に転出超過転換pace).
・2020以降東京~関東本社転出超過(年東京1128社,関東258社転出超過)
大都市では, 全ての労働需要を外国人に頼る事はできず、概ね大卒職や技能は満たせぬ。それらが要る会社の内、労働需要を満たせぬ会社は地方移転せざるを得ぬ。更に,この人口分の住民サービスも存在不能。
一方、住民サービスの類は外国人で満たせる故、今と大して変わらぬ価格で享受できる。
概ね、住民サービス業者が困るだけであろう。事業会社が地方移転しても転職すれば良い。
ただ、大卒職も技能が要る職も2/3は流入労働力で賄われていたため、一世代(80年)経てば人口は今の1/3(都市圏1200万人)になろう.
住民サービス従事者を(職が最早不足していない)地方から引き剥がせる程の高給が必要となるが、
都雇圏80万人では地価最高点2.5km(bus10分に1本, 家to目的地29分)に住めてた人を, 現状の東本の生活水準で,
都雇圏3600万人で地価最高点25km(電車10分に1本,家to目的地67分)
に移住させるのは流石に無理があろう.
あくまで80万人では職が無かったからこそ片道67分に移住させれていた訳で.
家to目的地29分を維持させるには、元の年収300万円とかを年収1500万円程に上げる必要があり, 概ねサービス・小売り価格は5倍程になろう.コンビニ時給6000円の世界である。
しかし、東京都の2人以上世帯中央値で,現在の可処分所得月39万円,基礎支出20万円な中で,サービス・物品価格が5倍ともなれば、毎月60万円程赤字でほぼ誰も住めぬ.
結果的に、外国人を排斥する場合、月100万円を支払える世帯(年収1400万円とか、つまり、今森下とか豊海に家族で住めてる世帯だ)だけが残り、東京(本物)都市圏の都市的地域半径は45kmから4kmに急縮小し（1200万人コースの場合は半径26km）,人口は、(人口=面積比から)127分の1の28万人となろう.
👶👶👶
これが（他地域の過剰労働力がなくなり、他地域からの流入が無くなっても）自地域で働いてくれる自地域出身の子供を儲けれなかった都市の末路である。
まあ、そういう事もあって外国人排斥の無理に途中で気づくであろうから、I. の1/3人口コースであろう.
それでも過密が起こらぬ110万人の11倍の人口があり、現在の大阪並の過密問題が残ろう.
👶結論：「自分の子で回す」or「外から吸う」のどちらも断念した都市の末路
外国人にも頼らない。
人口が現在の3分の1（1200万人規模）になったとしても、それは決して「衰退」だけを意味するわけではありません。むしろ、過密が緩和され、一人当たりの生活空間は広がる可能性があります。課題は、インフラの維持です。広範囲に拡散した現在の都市圏をそのまま維持することは非効率であるため、居住エリアを特定の拠点に集約させる「コンパクトシティ」化が、否応なく進むことになるでしょう。
「全吸入経路を断った機械生命体は、エネルギー切れで停止する」という比喩は、この問題の本質を見事に捉えています。都市も生命体と同じく、外部から常に新しいエネルギー（この場合は人材）を取り入れ、新陳代謝を繰り返すことでしか、その活力を維持できません。
**「自分の子で回す」ことを怠り、「外から吸う」**こともやめてしまえば、機能停止は避けられない運命です。
❓❓❓
3.シナリオII（外国人排斥）への疑問：「結末はハイパーインフレだけか？」
デフレスパイラル的な崩壊: 高騰したサービス価格に誰もついていけなくなった結果、企業は次々に倒産し、失業者が溢れる。需要と供給が、熱狂的なインフレではなく、極端に低いレベルで均衡する「デフレ的な崩壊」を迎えるシナリオです。都市機能は麻痺し、人々はより生活コストの安い地方へ脱出していく。結果的に人口が激減するのは同じですが、そのプロセスはインフレではなく、経済活動の急停止という形をとる可能性です。
じゃあどこが不要になるのか？
AIの現状を見ると、オフショア開発に非常に近い精度と使い方だ
となると、「超安い人件費でオフショア開発ができたらどうなるか」の世界を想像すれば大体あってると思う
それ自体はこの20年くらい散々言われてきたことだ（実際オフショア開発ではそうならなかったけど）
あと忘れてはいけないのが、オフショア開発を担っている会社が割りを食う
だから、一旦失業するのは海外の労働力となるはずだ、そこからジワジワ国内に影響が出てくる
Web系・事業会社の人員はもう十分少ないのでこれ以上減らせるとは思えない
減って1,2割だろう（それでも十分でかいけど）し、それはプログラマー間の競争に比べたら誤差になると思う
それよりなら今後5年で起きる、プログラミング教育のための人員供給圧の方が危険じゃないかと思う
ところでAIで開発のスピードは確実に上がるので、事業会社のスピード感はますます上がるのは間違いない
これまで10ヶ月かかっていた大きめのサービスが6ヶ月くらいで出てくる（とは言え大きすぎるとAIの精度が下がるので、15ヶ月以上かかるものは大して早くならないかもしれない）
ただ、これによって「仕様変更がもっとできる」とかいってピーターの法則をやり始めたら結局納期は早まらずに仕事の密度ばっかり増えて苦しい可能性もあるが
気づけばもうこんな年。せっかくなので増田で振り返ってみるよ
恥ずかしながら機会に恵まれなかった。増田自身であまり積極的に動かなかったというのが大きいが、まったく女っ気がなかったというとそうでもない。30代半ばまでは。今思うとあの時ああしていればという後悔は割とある。
まず最初の就職は大学在籍時に叶えられず、ハローワーク経由でなんとかもぐりこんだ中小企業。そこに1年半居たが体壊して退職。その後はITの道に進んで（大学時代の専攻（理工学系）とは別）、下請けプログラマからキャリアを少しずつ積んできて元請けベンダーにも行き、プロマネ、コンサルの経験も積んだ。
1社あたりの在籍年数は3～4年が多かったが、1社だけ10年以上勤められていたのでジョブホッパーの誹りは免れていた。そこではそれなりの職位にもつけた。今思うと機会と周りの人に割と恵まれていたと思う。特にIT転身後の最初の会社で数か月間親身になって指導してくれた某先輩がいなければ増田はキャリアを上げることは出来なかったと思う。
昨年、リファーラルで事業会社（社員数4桁）のIT企画系の部門に採用された。年収は4桁に到達。独り者としては十分すぎる待遇。
ITベンダー時代は売上や利益を追求しないといけない立場でこれが結構つらかったが、事業会社のIT企画部門はそういう圧力が無くて気楽だ。
案件企画にあたって投資対効果は求められるが、企画やプロジェクト計画時点で投資対効果のロジックが成り立っていれば良い。変化の速い今の時代、投資対効果を後で検証するのは困難だからだ。
リストラに遭うとかが無い限り、多分この会社で定年＋再雇用5年間まで過ごすことになると思う。
社会人生活の最初こそ躓いたが、氷河期世代と言う枠組みの中では優良の部類に行けたと思っている。バブル世代とかを含めると中の下くらいだろうが。
https://anond.hatelabo.jp/20250610135143
IQが20違うかどうかは分からないが、研究所から事業会社に異動したときに話が通じなくて苦労したな
研究所は基本的に国立大以上、修士以上ばっかりだったのもあるけど
仕事だけじゃなくて普段の雑談でも何も問題無くコミュニケーション出来たし職場結婚も多かった
ところが事業会社に異動するとコミュニケーションロスが頻発した
仕事で全体の戦略的な話をしてるのに細かい部分の話をされたり、逆に細かい部分の話が大事な局面で全体局面みたいな話をされる
雑談しててもマジでしょーもない話しかしてなくてニュースの表面上しか理解できてない
一方で事業会社の本社組織とかに行くと話が通じることが多くて差にびっくりする
といっても話が通じるだけで分かって無いことが多くて、こっちが説明しないとダメだからコミュニケーションコストが高いんだけど
とはいえ事業会社の現場は説明しても分かってくれないからだいぶありがたい
イメージとしては
という感じで、10違う場合は説明すれば分かってくれるけれど、20違うと説明しても分かって貰えない場合が多い
そのほうが「利権のうまみが得られる人が多く、経済を回せるから」である。
まず、給付金事務を構築する需要が発生するのでコンサル会社が儲かる。毎回似たような事務にはなるが微妙に異なるので業務フロー、マニュアル、Excelマクロなどが全部作り直しになる。このお金が旨い。普通に毎年億稼げる。
そして、その給付金事務を実行する部隊が必要。パソナとかパーソルとかのグループはこれで食い扶持を稼ぐ。竹中平蔵もニッコリ。
まず事務需要は励起しない。税金の計算式のパラメータ変更にしかならないからだ。今時消費税の税率をプログラムでべた書きするシステムなんか普通はない。あったら瑕疵担保（今は契約不適合か）責任をベンダーに求めて無償改修させて終了。
そして減税で増えた手取りは貯金に回る。昨今金利のある世界が復活しつつあるのでその風潮は強まる。
昨年度は定額減税をやったが意味が無かったという評価が政権与党にあるのだろう。
なお増田は昨年まで1.の立場のコンサル会社に居たがバカバカしくなって事業会社に転職した。売り上げを求められなくなったので気楽でよい。
同業他社なら定型フォーマットで作るとある計画書を、なんとフリーフォーマットで作っている。
フリーフォーマットなので中身の質はかなり作り手に依存している。
増田はその計画書の妥当性を見る立場なので事あるごとにレビューしているが、出来が人によってバラバラ。
計画書なのに体制図がない、スケジュールがないなんてのはザラ。
なんでこんな仕組み長年続けてるのか、同業他社みたいに定型フォーマットと作成ガイド用意して人依存の要素を減らさないのか？非効率ではないか？と先輩社員に聞いてみたら、驚きの回答が来た。
「効率化、定型化は労組が嫌がるんだ。今まで何人も増田君のように定型化に挑戦してきたが、みんな労組に睨まれて消えていったんだ。増田君もウチで長く働きたいなら効率化と定型化は触れないほうが良い」
なんだよそれ…と思ったが、よくよく労組の歴史を調べてみたら、「効率化に抵抗してきた歴史」なんだよな。
国鉄労組が合理化効率化に反対してきて数々の騒動を起こしたことは広く知られているが、増田の会社も考え方は同じ。労組は労働時間が短くなって残業代が出なくなったり、今まで5人が1カ月かけていた仕事を3人で2週間でこなせるようになることを嫌がるのだ。
だから会社支給のパソコンもこのご時世でメモリ2GB。ハイスペデスクトップなんか配って生産性を上げるのは御法度だ。労組が怒る。
ホンダのSEさんも似たような景色を見て、思わず労組に対する愚痴をちょっとだけ書いてしまったのだろう。気持ちは痛いほど分かる。
パナソニックはなにを考えているのだろうか。自分にはよくわからない。
今回は1万人のリストラが数値目標になっている。国内5000人、海外5000人だ。
ここで気になるのがパナソニックは年間3500人の採用を行っているというところ。
分社化以降の2年間で7000人を採ってしまった結果、5000人が余ってしまった。なぜ分社化で7000人も必要になったのかというと、分社化する前は社内異動で余った人材を融通できていたのが、分社化後はそれぞれの事業会社内でしか人材を探せなくなってしまい、結果的に余った人は外に放出できず、足りない人は採用する必要があったからだ。
新卒から叩き上げるのが社風だったパナソニックが最近中途採用を大量に募集し、採用数の60%が中途になっていたのも、即戦力を欲していたからだ。しかし実際にパナソニックのブラックな開発現場で即戦力になれる人材など中途で集まってくるわけもなく、最初の3年くらいはベテランの3割くらいのパフォーマンスが出せれば御の字で、一方でその分ベテランはOJTなどに時間を取られて1～2割パワーダウンしてしまうので結果的に全体としての利益率の低下や、それどころか品質の低下にも繋がっていると思われた。
自分としては大量採用して、大量リストラするという今回の方針が、正しい経営のありかたであるという十分な説明は今回できていないと思う。何が間違ってそんなに大量採用してしまったのかの説明がまずあるべきだろう。もちろん新規採用した人達は若手で未来があり能力もあるが、過去からパナソニックに残っている人達は無能で、だからリストラするんだという実情があってもいい。でもそれはそれで、パナソニックでは何のスキルも得られない仕事を延々とさせていましたという話であり、そこに対して今後このようなことを繰り返さないためにどう手を打っていこうとしているのかなどの説明が追加で必要だ。
