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はてなキーワード:プリングとは
その②
AIによる技術革新は社会を変革するか？というシナリオを考えると気になるのって、「AI技術を過大に評価してんじゃないの？」という点。
新技術による効率化・高度化によって社会が変革するなら、PCが普及することによって、現代でもすでにそれが起こっていてもおかしくないのではないか。
PCが普及した時代って、たしかに効率化はすごかったけど、「みんなに富が行き渡ったか？」と言われると、ほぼ No なわけで。
実際は、生産性だけ上がって賃金は伸びず、利益は企業や一部の高技能層に集中した、ということになる。
なんでそうなってしまったのか。
PCは仕事を「置き換え」せず、ただ「効率化」しただけだったから。
WordやExcelで早く仕事できるようになっても、そのぶん仕事が増え、労働時間が減るどころかむしろ増えた。
「人がいなくても回る」状態にはならず、「人がもっと働く」方向に作用した。
GDPは伸びるのに賃金は伸びない、という「デカップリング」現象が日米で発生して、追加の利益は労働者じゃなく、企業や資本に溜まっていった。
PC化でスケールメリットが巨大化し、勝者総取り（Microsoft など）の構造が生まれ、高スキル層だけ賃金が上がり、その他の層は停滞。格差が広がった。
当時は新自由主義が主流で、再配分は縮小。最低賃金は上がらず、資本課税も弱く、技術の恩恵を社会に戻す仕組みが整わなかった。
決定的なのはPCが「労働を効率化」したのに対し、AIは「労働そのものを代替」すると考えられる点。
「人間の仕事自体が消える →所得モデルが崩壊 → 再配分しないと社会そのものが壊れる」という、放置できない規模の変化だから、BIや公共AI、富の再分配みたいな制度改革を避けられない、という理屈。
AIは労働の前提そのものを崩すので、制度改革を強制するタイプの技術、というのが大きな違いと言われる。
本当にそうなるのか？
さぁ…
自分はもう中高年
コロナ禍をきっかけに若い頃に買ったけどすぐに飽きて放置していたギターを練習するようになった
そこから3年
すこしずつ上手になってきている
若い頃はなんでこの面白さに気づかずにすぐに投げ出したのか今なら理解できる
結局、ギターが上手くなりたい理由が人から注目されたかったからに過ぎない
ライブで演奏して友達や女子からキャーキャー言われるような妄想
でも現実は練習を重ねたところで活躍しているバンドマンの音と比較するとしょぼすぎて
「こんな腕で他人に披露しても笑われるだけだ」と勝手に絶望して投げ出した
恥ずかしい話だ
メジャー・マイナーのコードチェンジが一通り押さえられるようなり
（完璧ではない。オープンGコードが一番難しくない？どう頑張っても5弦に触れちゃうのだけど）
スライド、チョーキング、ハンマリング、プリング、カッティングがちょっとずつ弾けるようになり
好きだったoasisのDon't Loog Back In Angerが最後まで演奏できるようになった
バンドを組んでライブハウスで演奏したいなんて夢は全くなくなった
一人で地味に好きな曲を好きなタイミングで弾ければ良い
この楽しさがわかっていれば今の自分はハイパーギタリストだったのに
でも仕方ない
年老いて指が動かなくなるまでは楽しめそうだよ
自分が若い頃は安いギターは質が悪いから初心者でもそこそこの商品を選べという風潮だったけど
輸入の2割超が中国からだし、輸出相手としても長年トップクラス。G7の中でも依存度はかなり高い。「中国なしでも大丈夫でしょ」みたいな言説は、データを見る限りだいぶ甘く見ている。
完全に中国と切れたらどうなるか？というのは、研究の試算では、もし日中の貿易が9割近く止まるような極端ケースになると、日本のGDPが短期で7％落ちるらしい。
これはリーマン級の不況に近い数字。自主的に完全脱中国します！みたいな世界は、現実にはまず無理。経済的にも政治的にも持たない。
一方で、「完全に切るんじゃなくて、依存を減らす（デリスキング）」はかなり現実的で、もうすでに始まってる。
政府はサプライチェーン多元化の補助金を出したり、半導体・レアメタルみたいな戦略物資で脱中国を進めてるし、企業もChina＋1戦略で生産拠点をASEANやインドに移したりしてる。G7でも「デカップリングじゃなくデリスキング」と明言してるから、国際的にもこれが主流。
ただ、脱中国がどの分野ならどこまで可能かはバラつきがある。レアメタルや衣料品みたいな分野は、日本やASEANに置き換えやすい。観光も、中国人客の比率を下げて他国にシフトしていけば対応可能。でも、スマホやEVみたいな高度な製造エコシステムは、中国市場の大きさも含めて切るのがほぼ無理。ここを無理にやると日本企業の競争力まで落ちかねない。
脱中国には「コスト」が確実にかかる。輸入品の値段が上がったり、企業は調達先の再構築に投資したり、産業構造が変わって職が移動したりする。その 痛みをどこまで国民が許容できるか、政治がセーフティネットを用意できるか。ここが実は一番のネック。「中国に強気で行け！でも物価上げるな！」は両立しないので、どこまで負担を飲むか社会で合意が必要。
今は気分で勇ましいことが言える人も、自分の生活や職や給料にダメージが出た時に同じ気分できられるか。
その辺の情報と想像力を持ったうえで、事前の合意形成ができるのか。
その辺がネックだろうな。
日本を代表する大企業において、50代の社員が直面する「無言の退職圧力」は、もはや例外的な事象ではなく、構造的な問題として常態化している。長年の経験と専門性を蓄積したベテラン人材を早期に手放し、その一方で育成に10年という歳月を要する未経験の新卒者を採用する──この一見不合理なサイクルは、なぜ繰り返されるのか。本レポートは、この問題の背景にある経済的力学と制度的欠陥を解き明かし、日本企業が直面する人事制度の根本課題に対する処方箋を提示することを目的とする。
この問題の核心には、見過ごすことのできない重大なパラドックスが存在する。
この矛盾した人材サイクルの根本原因は、個々の企業の経営判断ミスという表層的な問題ではない。それは、日本型雇用システムに深く根ざした「年功序列型」の賃金体系そのものに内在する構造的欠陥なのである。次章では、この矛盾を生み出す経済的メカニズムを詳述する。
持続的なリストラのサイクルは、経営の非情さの表れというより、むしろ伝統的な日本型報酬モデルに組み込まれた、根深い経済的ロジックの症状である。中高年社員の早期退職を促す構造は、短期的な財務改善という抗いがたい「誘惑」を経営陣に提示する一方で、長期的な人的資本を蝕む罠となっているのだ。
問題の根源は、多くの日本企業において、中高年社員の賃金水準が本人の生産性を大きく上回ってしまう「高すぎる給与」にある。具体的には、以下のような水準が常態化している。
この報酬と貢献の危険な乖離は、労働経済学の「レイザーの法則」によって理論的に説明できる。この法則によれば、年功序列賃金は社員のキャリアを二つのフェーズに分断する。
この報酬と貢献のデカップリングこそが、早期退職を促す構造の核心である。壮年期以降の社員を早期に退職させることが、企業にとって「膨大な利益」をもたらす財務的ロジックがここに成立する。
1.退職金のコスト:早期退職優遇制度では、退職金に「30ヶ月分」程度の給与が上乗せされるのが一般的である。
2.雇用継続のコスト: 一方で、高給与の50代社員を1年間雇用し続けるための総コストは、基本給（12ヶ月）に加え、賞与、高額な社会保険料、その他経費を含めると、給与の「24～25ヶ月分」に相当する。
3.結論: つまり、30ヶ月分の退職金は、実質的にわずか「1年3ヶ月分」程度の雇用コストでしかない。この計算に基づけば、50歳で社員を退職させることで、定年となる65歳までの残り15年分の莫大な人件費を削減できることになる。この財務的インパクトが、経営陣にとって短期的なバランスシート改善を優先し、経験豊富な人材の維持という長期的な視点を犠牲にする、強力かつ危険な誘惑となっているのだ。
しかし、この短期的な経済合理性は、深刻な副作用を伴う。かつて大規模なリストラを行ったパナソニックが、15年の時を経て再び同様のリストラを繰り返している事実は、このモデルが持続不可能であることを象徴している。この負のサイクルを断ち切るためには、問題の根源である日本の給与構造そのものにメスを入れる必要がある。
日本の賃金に関する議論は、「日本の平均給与は低い」という、統計がもたらす「罠」にしばしば陥りがちである。本章では、この誤解を解き明かし、急峻な年功カーブが一部の大企業特有の問題ではなく、日本の中堅・大企業に共通する構造的課題であることを論証する。
世間一般で語られる「低い平均給与」の根拠とされる統計データは、意図せずして実態を著しく歪めている。これらの数値は、人事戦略を構築する上で根本的に誤解を招くものであり、一種の「インチキ」と言わざるを得ない。
これらの統計からパートタイマー等の影響を除外し、フルタイムで働く男性の賃金カーブに焦点を当てると、全く異なる実態が浮かび上がる。学歴（高卒・中卒含む）や地域を問わない全国の平均値ですら、50代の平均年収は700万円に達する。これを大卒の正社員に限定すれば、さらに100万円程度上乗せされるのが実情だ。これは、日本の賃金体系が年齢と共に急勾配で上昇する、典型的な年功序列型であることを明確に示している。
では、この構造的問題はどの規模の企業に当てはまるのか。我々の分析は、明確な境界線を明らかにしている。
この分析が示すのは、この問題が一部の巨大企業に限定されたものではなく、日本の企業アーキテクチャに組み込まれたシステム上の欠陥であるという事実だ。したがって、この課題の解決策を模索する上で、グローバルな標準との比較はもはや単に有益であるだけでなく、不可欠なプロセスなのである。
日本型雇用システムの構造的課題を克服するためには、国内の常識に囚われず、海外の先進的な雇用モデルを比較分析することが極めて重要である。フランスやアメリカの事例は、日本の年功序列型とは全く異なる賃金思想を示しており、我々が目指すべき改革の方向性を明確に示唆している。
フランスの賃金体系は、エリート層と一般層でキャリアパスと給与モデルが明確に分離された「複線型」を特徴とする。
アメリカの賃金体系も、大多数の労働者においては同様の傾向を示す。中央値に位置する労働者の場合、賃金の伸びは30歳から40歳までの期間に集中し、40歳以降の給与はほぼ横ばい（フラット）となる。給与が青天井で上がり続けるのは、ごく一部のトップエリート層に限定されるのだ。
フランスとアメリカ、二つの先進国の事例から導き出される示唆は、極めて明確である。それは、「一部のエリート層を除き、大多数の労働者の賃金カーブは若いうちに頭打ちとなり、その後はフラットに推移する」という共通の原則だ。このモデルは、年齢給による人件費の高騰を防ぎ、長期的な雇用安定を可能にする基盤となっている。このグローバルスタンダードを参考に、次章では日本が目指すべき具体的な人事制度改革案を提言する。
これまでの分析で明らかになった構造的課題を解決するためには、小手先の対策では不十分である。我々が取るべき唯一の持続可能な道は、戦略的な転換、すなわち「年功序列型賃金から、成果と役割に応じたフラットな賃金体系への移行」である。本レポートが提示する核心的な提言は、この移行を断行することに尽きる。その具体的なモデルケースとして、「年収700万円での頭打ち」を一つのベンチマークとすることを提案する。
この新しい賃金モデルは、単なるコスト削減策ではなく、企業の競争力と従業員のエンゲージメントを同時に向上させる、多面的なメリットをもたらす。
この改革は、単なる賃金制度の変更に留まらない。それは日本人の働き方、キャリア観、そして社会全体のあり方を変革し、持続可能なタレントパイプラインを構築する大きなポテンシャルを秘めている。
本レポートを通じて明らかになったように、日本の中高年雇用問題の根本原因は、個々の社員の能力や意欲の欠如では断じてない。その本質は、経済成長期を前提に設計され、現代の環境には全く適合しなくなった年功序列型の賃金システムそのものにある。
この本質的な課題を前に、我々は議論の焦点を大きく転換させねばならない。「定年後の再雇用」や「中高年のリスキリング」といった対症療法的な議論から、「そもそも定年を意識することなく、誰もが安心して長く働き続けられる雇用・賃金体系をいかにして構築するか」という、より本質的な議論へとシフトしなければ、この問題が解決することはない。
真の「雇用安定」とは、単に一つの企業に長く在籍できることではない。それは、年齢に関わらず、社員一人ひとりが自らの能力と経験を最大限に発揮し、その貢献に対して公正な処遇を受けながら、社会の一員として長く活躍し続けられるシステムである。この新しい定義に基づき、持続可能で、かつ働くすべての人々にとって公平な人事制度を構築することこそ、現代の日本企業に課せられた最も重要な戦略的責務である。
よるごはん食べてない
ローソンのこがしばたー香るカヌレ２個、回転焼き２個（あんこかカスタードか迷いまくってあんこにした）
ギョニソ２本、ハリボーハッピースプリング、ふぁみまのチョコぷれっつえる
そういやチキンラーメンのカップ麺、こないだはじめて食べたけどびっくりした
ちなみに袋の方が絶対安いのになぜ買ったかというと安かったのとつきのみとがチキンラーメンはカップで食ってるっていうの聞いたから
ふつーのカップヌードルみたいなエセ卵のふわふわ丸いのが入ってるくらいだろって思ったら、
下手したらこれだけで１食ふつうの卵スープとして売れるくらいじゃないんかってくらい
たぶん麺よりも原価高いんだろうな
麺だけだったらたぶん通常価格１００円以下になりそうだけどさすがにそれだと味気ないし
スープのコストかかんないからそっちにコストかけられるんだなーへーって思った
やっぱ卵あると違う感じする
１回お試しで買うだけのつもりが追加で２個かってもう食べてしまったわ
バックスプリングは長時間タイプしていると小指で押すShiftキーがだんだん辛くなってしまったので
バックスプリングは長時間タイプしていると小指で押すShiftキーがだんだん辛くなってしまったので
※ 始めにこの文は現在公開されている映画「機動戦士ガンダムSEEDFREEDOM」の内容やSEED本編には全く関係が無い、ただの人生の半分以上を同人という世界に身を浸してきたオタクの同人懐古話である事を注記する。
20年越しでのSEED映画公開に対して某先生がコメントしていたというのを見て、走馬灯のように思い出した昔のBL同人界と同人誌の話をする。
まだインターネットが一般に普及しきっておらず、当然Twitterやpixivも無く、２ちゃんねるも出来たばかりぐらいの2〇年前の話だ。
当時の情報媒体はまだ雑誌が主体であり、同人誌の頒布方法はイベントか通信販売だった。
書店委託（当時はアニメイトかまんだらけ）で買えるのは一部の大手だけであった。（書店委託できるサークルは大手の証であった時期）
では大多数はどう通信販売をしていたかというと「自作同人誌の情報を雑誌（ぱふ・アニメーシュ・COMIC BOXジュニア・ファンロード等）に掲載・ペーパーを配布（イベントかアニメイトかまんだらけ）し、欲しい人は記載された住所に手紙を出し、サークルと直接取り引きをする」だった。
前述通り、住所で調べたら行き方や家の画像が出てくるNAVITIMEやgoogleMAPは勿論無い時代で、むしろ住所は載せなければ通販はできない時代だった。（個人情報保護の考えや法案等は勿論無い）
この「サークルと直接取り引きをする」というのは、つまり当時通販作業は殆ど全て作者本人の手作業でやっていたのである。同人誌の梱包作業の為の資材準備から、何十・人によっては何百・何千件の郵送手配まで全て。
当時は資材準備に便利な百均や郵送を遅い時間や土日祝でも受けてくれるコンビニも無かった（コンビニ自体はもうあったが郵送受付は2004年以降）為、生まれた同人界のマナーがあった。
「通販を頼んだ同人誌は1ヵ月以上待つ事もある、だからと言ってサークル主さんにせっつくのは辞めよう！貴重な時間を使わせているし様々な事情もあるだろうから」
ここまで前提として話した上で、当時同人界隈の問題の一つとしてあったのは「サークルで予告された同人誌が出ない」だった。
中には予約まで受付して代金を徴収していたにも拘らず、作者がやる気を無くした、または別ジャンルに移る等様々な事情で発行できなくなったケースがあり、仲間内で話されるも表沙汰にはなかなかならなかった。
何故かというと前述した理由により、何ヶ月でも待つ方が多かったというのと、予告はサークル側の口約束であり、法に問える可能性は少なく、被害額も一人何百円程度が殆ど、そもそもが同人活動という一種のグレーゾーン社会の中での出来事と有耶無耶になってしまい、結局は通販を頼んだ側の泣き寝入りになっていたことが多かった。
某先生の話に戻す。
某先生は既に商業誌で活躍されていらっしゃる中、漫画ジャンルのかなりマイナーなカップリング（A（攻）×B（受）と表すると、B受自体が少数派の中、B受の主はC×Bだった）の同人誌を出されており、高い画力と美しい表紙で人気だった。
シリーズ長編として銘打たれた分厚いA×B本を発行し、「続きは次のイベントで発行します！」と宣伝。
売り子さんだったとは思うが発行延期になったという話にガッカリはするも楽しみに待ち続けた。
Bはその当時、最愛キャラとして推していた（当時は「推し」という単語は無かったが）のと、某先生の美しい絵での貴重なカップリングでの重厚な物語にすっかり虜になっていた。
友人も某先生の大ファンであり、その本については予約もしたと得意気に話していたのを覚えている。
自分の中での妄想を（今でいう三次創作になるだろうか）ノートに綴ったりもしていた。
その後、ペーパーにて「発行が遅くなってすみません」の言及で、出す気はあるんだと少しの安心と、「○○の本は出すのにこっちの本は出さないんだな」とモヤモヤした思いを抱き続けていた。
月日は経ち、ペーパーからはその本の発行予定は消え、ガンダムSEEDが放映され人気ジャンルとなり、人気サークルの中に某先生の名前をお見掛けし、ガンダムSEEDの推しキャラAへの愛を綴っているのを見、自分の中で
「あの本はもう出ないんだ」とやっと諦めが付いた。
あの当時同人誌を出されていた方々で、今では一般誌やBL商業誌で活躍されている方も多数いる。
この件についてはとっくに時効でもあるだろうし、自分も今更問い質すつもりは毛頭無い。
当時の同人界隈ではサークル規模の大小拘らず「良くある事」だったのだ。
ただ、某先生の名前を見かけるたびに未だに思ってしまうのである。
「あの本は出なかったな、せめてどんな話だったかは見たかったな」と。
※2〇年前の話なので勿論齟齬や記憶違いも多分にあるかとは思うが、記録として残したいとも思い投稿した。訂正、指摘は歓迎する。
勿論、「某先生を侮辱するな、あの本は発行されている」の話があれば喜び勇んで検索の旅に出てこの文は全消去する。
※また、蛇足ではあるが、当時同人誌の通販をした人が何ヶ月でも待つ方が多かったというのは、決して我慢強い方が多かったという訳では無いと言っておく。
そしてその経験があるからこそ、自分は今の同人文化については「良い時代になった」という思いでほぼ占められている。自分の欲しいカップリングやジャンルの同人誌を探し手に入れる為に作者本人に手紙を出し、通販希望のみだと作者に失礼に当たるからと感想を捻り出し郵送を時には何ヶ月も待つ、あるいはイベントでのパンフレットのサークルカットの絵やジャンルカップリング表記だけを頼りにするしかなかったあの頃になんて戻りたくない。
得をするのは誰か
これは米国の消費者にとってお得なことなのだろうか。この問いへの答えは一筋縄ではいかない。航空券やホテルの料金の支払いにポイントを利用すると、無料特典を利用したように感じるかもしれない。しかし、クレジットカードの利用手数料によって経済全体の価格が上がるため（ビザやマスターカードは売り上げの一部を手数料として受け取る）、ポイント交換はちょっとしたキックバックを得ているのに近い。
この仕組みでは、ポイントのたまるカードを持たない消費者が不利になる。彼らはどこにでもある商品やサービスに高額を支払いながらポイントはもらえず、すでに富裕層に偏りがちなカード利用者の特典を事実上補助していることになるからだ。
連邦準備制度と同様、航空会社は無から通貨（つまりポイント）を発行し、各社はその通貨の価値や何に使えるかを決めることもできる。このことは、ポイントシステムが非常に不透明で、しばしば不公平に感じられる理由を説明するのに役立つ。
オンラインではポイントの現金価値の推計が試みられているが、航空会社は事後的にポイントの価値を下げたり、交換方法を変更したりする可能性がある。航空会社はいわば為替レートの評価額よりも高くポイントを売ることさえある。つまり、本当の価値がわかりづらいこともあって、人々は購入金額よりも価値の低いものにお金を払っていることになるのだ。
これを踏まえると、デルタがプログラムに変更を加える理由は容易にわかる。複数の運賃種別の台頭や、マイレージと収益のデカップリング（非連動）を背景に、マイレージではなく利用額を重視する方向へのシフトは以前から進んでいた。いっぽう、特典を制限し、ステータス獲得の条件を増やすことは、コストを分散する方法のように映る。引き換えられる可能性のあるポイント残高はあまりに多く、GDP支出の1％に相当するのだから。
航空会社がロイヤルティプログラムの価値を落としても、顧客の怒りを買わずに済むにはどうすれば良いか疑問に思うかもしれない。各社は顧客の忠誠心が薄れてしまうと心配しているのではないだろうか？ そんなことはない。
米国では、たった4社の大手航空会社が市場の4分の3以上を占めており、各社は足並みをそろえて動く傾向にある。実際、アメリカン航空も先ごろマイレージプログラムに同様の改定を加えた。顧客には他に行くあてがあまりないのだ。
