원칙 1 정착시키기: 가장 중요한 목표에 집중하라

1단계: 가능성을 고려하라

목표가 많은 조직에 속한 팀이라면 => 어떤 목표가 상대적으로 더 중요한지 의견을 모아라.
조직의 가중목이 이미 정해져있다면 => 정해진 가중목에 어떻게 기여할지 의견을 모아라.
팀이 곧 조직이라면(소규모 기업) => 회사를 키우거나 사명을 달성하는데 가장 큰 영향을 미칠 것이 무엇인지 의견을 모아라.

아이디어 모으기

• 리더에게는 3가지 선택사항이 있다.
• 1. 동료 리더들과 브레인스토밍을 하라.
• 2. 팀원이나 대표 집단과 브레인스토밍을 하라.
• 3. 혼자 브레인스토밍을 하라.

위에서 아래로? 아래에서 위로?

• 이상적인 상황은 리더와 팀이 가중목을 함께 정하는 것이다. 리더만이 가장 중요한 문제를 명확하게 제시할 수 있다. 리더는 가중목에 궁극적으로 책임이 있지만, 권위만으로 팀원을 참여하게 해서는 안된다. 팀원이 적극적으로 의견을 내야한다. "참여하지 않으면 몰입하지 않는다."

가중목을 찾아내는 질문

• 조직 전체의 가중목을 달성하기 위해 우리 팀이 가장 개선하고 싶은 분야는 무엇인가?
• 조직 전체의 가중목 달성에 지렛대가 될, 팀의 가장 강력한 힘은 무엇인가?
• 조직 전체의 가중목 달성을 확실히 하기 위해 팀이 가장 먼저 개선해야 할, 성과가 낮은 분야는 무엇인가?

가중목 후보를 고작 몇 개 내놓고 결정하지 마라. 이성적으로 내놓을 수 있는 아이디어는 가능한 많이 내놓아라.
어떻게가 아니라 무엇을 생각하라.

2단계: 영향력의 순위를 매겨라

팀에 가장 큰 이익을 가져다줄 목표를 골라내기는 어렵지 않지만 그것은 올바른 선택 기준이 아니다.
진짜 어려운 일은 '조직 전체의 가중목'에 미치는 영향력에 따라 여러 목표의 순위를 매기는 일이다.

3단계: 최고의 아이디어를 시험하라

영향력이 큰 가중복 후보를 두어 개 정했다면, 가장 중요한 목표 4가지 기준에 맞는지 시험해보라. 어느 하나라도 통과하지 못한다면 그 후보는 다시 생각해야 한다.

• 팀의 가중목이 조직 전체의 가중목과 어울리는가?
• 측정이 가능한가?
• 결과의 주인은 누구인가? 우리 팀인가, 다른 팀인가?
• 경기의 주인은 누구인가? 팀인가, 리더인가?

4단계: 가중목을 정의하라

가중목을 가능한 명확하고 측정 가능하게 정하라. 다음 규칙을 따른다.

• 동사르 끝내라
• '특정 일까지 X에서 Y로'라는 형식으로 후행지표를 정하라.
• 단순하게 표현하라
• '어떻게'가 아니라 '무엇'에 집중하라.
• 달성 가능한 가중목인지 반드시 확인하라

결과물

• 원칙 1의 결과물은 팀의 가중목과 후행지표다.

가중목이 프로젝트라면?

이 경우에도 원칙 1은 여전히 유효하지만 결승선인 후행지표를 정할 때는 특히 주의해야 한다.
프로젝트의 경우, 해당 프로젝트가 충족해야 하는 '사업 성과'와 고나련한 후행지표를 설정하는게 좋다.

"사람들이 사려는 것은 0.25인치 '드릴'이 아니다. 그들이 원하는 것은 0.25인치 '구멍'이다." - 하버드의 전설적인 마케팅 교수 시어도어 레빗

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• 명시된 마케팅 기능을 100퍼센트 충족한다.
• 마이크로소프트 아웃룩과의 완벽한 통합을 제공한다.
• 스마트폰과 태블릿 PC에서 완벽하게 작동되게 한다.

1. 팀의 가중목이 조직 전체의 가중목과 어울리는가?
   이게 진짜 어려운 것 같다. 예시를 들어보겠다.
   조직 전체의 가중목이 정해졌고 팀의 가중목이 고민하는 단계다. 이 때 팀의 가중목 중 1번 후보는 조직 전체의 가중목과 어울리지만 팀 관점에서 봤을 때 임팩트가 매우 낮고 이건 조직 전체의 관점으로 확장해서 생각해도 임팩트가 낮다. 그런데 가중목 2번 후보는 조직 전체의 가중목과는 애매하게 어울리지만 팀 관점에서 임팩트가 매우 높고 조직 관점에서 봐도 1번보다 임팩트가 높다. 이 책을 기반으로 일한다고 한다면 1번 후보를 가중목으로 세워야한다. 그런데 팀원과 리더가 봤을 때는 그게 옳은 방법이 아니다. 이때 어떻게 해야할까? 당연히 동료 리더, 상위 리더와 얘기가 될 것 이다. 그런데 이때만 예외상황을 두는 것도 애매해다. 만약 그렇게 되면 다른 팀들도 가중목을 변경하고 싶어할 수도 있다. 그렇게 되면 조직의 가중목이 의미가 없어지고 팀 단위의 가중목만 남게된다. 이건 이 책에서 원하는 방식이 아니다. 그리고 나도 조직 전체의 가중목은 필요하다고 생각한다. 그리고 때로는 유연하게 판단해야 한다고 생각한다. 그 유연한 기준은 단순히 지표로 잡을 수 없는 것들이 많다. 결국 그 결정은 리더가 해야한다. 그 과정에서 누군가는 불만이 생길 수 있다. 그리고 이런 불만들을 리더 회의 또는 전사회의에서 얘기하며 리더는 궁금증을 해소시켜 준다. 이런 과정이 현실에서 일어날 수 있는걸까? 극소수의 기업에서는 가능할지도 모르지만 99%는 가능하지 않다고 본다. 이게 가능하려면 정말 뛰어난 조직 리더와, 뛰어난 팀리더, 높은 역량의 팀원들이 있어야 가능할 것 같다.
2. OKR과 가중목의 달성가능여부
   ORK은 달성한다면 오히려 잘못되었다고 평가한다. 이루지못할 목표를 최대한 이루기 위해 높은 목표를 설정한다. 하지만 가중목은 달성가능한 목표를 설정해야 한다. 뭐가 더 좋은걸까? 당연히 정답은 없다. 그냥 지금 드는 생각을 정리보면 달성 가능한 가중목을 정하고 초과 달성 지표를 만드는게 좋다고 생각한다.
3. 가중목이 프로젝트인 경우
   예전에 인턴할 때 일정산정에 대해 얘기한적이 있었는데 가장 중요한 목표를 먼저 완수하고 그 이후에 부가적인 업무, 하고싶은 업무를 한다고 했었다. 이걸 좀 결합해서 얘기해보면 프로젝트의 100% 완성이라고 해도 모든게 완벽할수는 없다. 그래서 그 중 특정 분야의 지표를 더 집중적으로 본다는 정도로 이해했다.