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はてなキーワード:Versusとは
この1000に1の逸材こそが、斬新なものを作り上げていく
残りの99.9%については、伝え方や質の改善ぐらいしかやることは残されていない
なぜ映像がキレイな作品がつまらないかというと「既存のアイデアの組み合わせ」をキレイに見せているだけだから
本当に高IQの人たちは「クソ」と評価された作品を好んで見る傾向にある
これは「クソ」な映画作品が、実際には新規アイデアの宝庫だからだ
以下の記事でも高IQ者がクソ映画を好むことについて詳しく説明しているので参考にしてほしい
Love of trashy films linked with above-averageintelligence, study says. PreferringMega Sharkversus Crocosaurus toCitizen Kane doesn'tmakeyou a cultural retrograde –it actually suggestsyou have above-averageeducationand a preference for arthouse cinema.https://www.wired.com/story/trashy-films-clever-people/
aquatofanaガラスの崖(平時に出世するのは男性だが、危機的なときだけ女性に声が掛かり、そういうときしかチャンスを与えられない女性はチャレンジするが当然上手く行かず「女性は仕事できない」事例にされる)現象かな。
https://b.hatena.ne.jp/entry/4736369796585370949/comment/aquatofana
https://b.hatena.ne.jp/entry/s/www.techno-edge.net/article/2023/05/12/1280.html
2006年の研究では、法学部の学生はリスクの高い事件を男性の主席弁護士よりも女性の主席弁護士に依頼したがることを示した[7] 。
しかし、他の研究においては、ガラスの崖現象の存在の確認に成功した例はない。
最高経営責任者（CEO）の任命直前の企業業績に関する2007年の研究では、女性経営者が不安定なリーダーの立場に選ばれる可能性は男性よりも低いと示されている[8]。
We find that corporate performance precedingCEO appointments tends to favorfemales, implying thatfemales (males) are appointed to theCEO position largelyattimes when the firmis in relatively better (worse) financial health.
Disaggregating the databy appointments in upversus down markets,at high-riskversuslow-risk firms, andby calendartime yield similar conclusions.
There appears to be no glass cliff facingfemaleCEOsat US firms.
Are Female Executives Over-represented in Precarious Leadership Positions?
LCAで評価すれば、多数の下請け企業で冷間なり熱間なりで作った100個のパーツを1ヶ所に運送して溶接でガチャンコするより、メガキャスティングのほうがCO2排出量は低くなる。自動車産業というのは多段ティア間の部材配送のボリュームがすごく大きい。だからティア1のほぼ全てとティア2の多くが自社系列の配送子会社を抱えている。これがコストにも環境負荷にもなっている。
また、前にも書いたがアルミ合金のリサイクル率は非常に高い。ボルボは現時点でほぼ100%リサイクルしており（熱間鍛造部材は55%しかリサイクルできない）、その半分を二次合金として再利用している。これも製造サイクル全体で見た場合のCO2フットプリント低減に効いてくる。ボルボの場合は最低でも35%減を実現している。
Mega-casting also helps to increase the material utilizationas wellas the use of secondary (scrap) aluminum. According toVolvo,100% aluminumwill be utilized (versus 55% of stampedsteel parts), andhalf of the aluminum can be secondaryalloy, leading toat least 35%CO2 emissions reduction.
このレポートはメガキャスティングの将来性について不透明な点なども指摘してるフェアな内容だけど、少なくともCO2フットプリントに関してはメガキャスティングが鍛造より有利だと認めているように見える。
"（潜在的連合テスト：構成を調査する手法）,https://www.researchgate.net/publication/336780823_The_Implicit_Association_Test_A_Method_in_Search_of_a_Construct
- ECLS: The EarlyChildhood Longitudinal Study (ECLS) program:https://nces.ed.gov/ecls/
- ECLS-K: 上のkindergarten class（幼稚園） 版
で合ってますかね？
4月頭段階でこれじゃよ
臨床結果のページは増田においてなかったので適当にググってくれ
貼ったClinicaltrialsarena内にもあったはず
WITHDRAWN: Experimental Treatment with Favipiravir forCOVID-19: AnOpen-Label Control Study
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2095809920300631
ついでに、論文の変更措置は「訂正」「懸念表明」「撤回」 があって、「撤回」が最も重い
ただ、こっちではアービドールと比較して好ましい治療と考えることができるとなってるね
Favipiravirversus Arbidol forCOVID-19: A Randomized ClinicalTrial
https://www.medrxiv.org/content/10.1101/2020.03.17.20037432v2
でもまぁいずれにしてもさらなる大規模臨床試験結果待ちってとこかな？
However, the small sample size of 340 participants, the comparison with lopinavir/ritonavir, whose efficacy to treatSARS-CoV-2is questionableas reported in a separate clinicaltrial,as wellas the addition of interferon-alpha without controlling forits efficacy separately, shouldlead to caution about the results untilmore data are available.
(Clinicaltrialsarena.comより)
あとレムデシビル推し。米国と中国はフェーズ3に入ったってさ。そりゃ催奇性強い薬でたぶん有効は避けたいよね
As for otherCovid-19 treatment optionsbeing investigated, Gilead’s remdesivir, currently in Phase III in the US andChina,is arguablythe most promising drug andled to such strong demand for compassionate use that Gilead had to restrictaccess to pregnant women and children. Additionally, due to increasing pressurebuilding up from non-profit public interest groups worrying about high pricesand a long-term monopoly, Gileadasked theFDA to pull remdesivir’s orphan drug designation.
(Clinicaltrialsarena.comより)
電波女と青春男 Ground Control to PsychoelectricGirl
放課後のプレアデス Wish Upon thePleiades
いつか天魔の黒ウサギ A DarkRabbitHasSevenLives
裏切りは僕の名前を知っている The Betrayal Knows MyName
ぬらりひょんの孫 Nura:Rise of the Yokai Clan
伝説の勇者の伝説 TheLegend of theLegendaryHeroes
それでも町は廻っている And Yet the Town Moves
神のみぞ知るセカイ The World God Only Knows
お兄ちゃんのことなんかぜんぜん好きじゃないんだからねっ！！ IDon'tLikeYouatAll,Big Brother!!
世界一初恋 The World's GreatestFirst Love
輪るピングドラム Penguindrum
ダンタリアンの書架 TheMystic Archives of Dantalian
境界線上のホライゾン Horizon in the Middle ofNowhere
未来日記 Future Diary
モーレツ宇宙海賊（パイレーツ） Bodacious Space Pirates
男子高校生の日常 DailyLives ofHigh SchoolBoys
パパのいうことを聞きなさい！ Listen to Me,Girls. IAmYour Father!
あっちこっち Place to Place
黄昏乙女×アムネジア Dusk Maiden ofAmnesia
人類は衰退しました HumanityHas Declined
恋と選挙とチョコレート Love, Election andChocolate
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だから僕は、Hができない。 So, I Can't Play H!
新世界より From the New World
中二病でも恋がしたい！ Love, Chunibyo & Other Delusions
好きっていいなよ SayI Love You
問題児たちが異世界から来るそうですよ？ Problem Children Are Coming fromAnother World, Aren't They?
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神さまのいない日曜日 Sunday WithoutGod
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オオカミ少女と黒王子 WolfGirl and BlackPrince
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俺、ツインテールになります。 Gonna be the Twin-Tail!!
魔弾の王と戦姫（ヴァナディース） Lord Marksman and Vanadis
美男高校地球防衛部LOVE! Cute HighEarth DefenseClubLove!
WITHDRAWN: Experimental Treatment with Favipiravir forCOVID-19: AnOpen-Label Control Study
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2095809920300631
ついでに、論文の変更措置は「訂正」「懸念表明」「撤回」 があって、「撤回」が最も重い
ただ、こっちではアービドールと比較して好ましい治療と考えることができるとなってるね
Favipiravirversus Arbidol forCOVID-19: A Randomized ClinicalTrial
https://www.medrxiv.org/content/10.1101/2020.03.17.20037432v2
でもまぁいずれにしてもさらなる大規模臨床試験結果待ちってとこかな？
However, the small sample size of 340 participants, the comparison with lopinavir/ritonavir, whose efficacy to treatSARS-CoV-2is questionableas reported in a separate clinicaltrial,as wellas the addition of interferon-alpha without controlling forits efficacy separately, shouldlead to caution about the results untilmore data are available.
(Clinicaltrialsarena.comより)
あとレムデシビル推し。米国と中国はフェーズ3に入ったってさ。そりゃ催奇性強い薬でたぶん有効は避けたいよね
As for otherCovid-19 treatment optionsbeing investigated, Gilead’s remdesivir, currently in Phase III in the US andChina,is arguablythe most promising drug andled to such strong demand for compassionate use that Gilead had to restrictaccess to pregnant women and children. Additionally, due to increasing pressurebuilding up from non-profit public interest groups worrying about high pricesand a long-term monopoly, Gileadasked theFDA to pull remdesivir’s orphan drug designation.
(Clinicaltrialsarena.comより)
アビカンは服用する際に危険性について認識しているというサインがいるよ↓
anond:20200404221843anond:20210821102046anond:20210821235525anond:20210827172109
ストロングゼロは、単なるアルコール飲料である。しかし、アルコールの「効き」は、一般に言われているところでは通常の酒類以上のものがある。科学的な立場からは同量のアルコール摂取は同量の酩酊効果を発揮するはずである。果たしてそうであろうか？
摂取されるものがアルコールだけであるならそうである。しかし、アルコール飲料には、他の成分が添加されている。その成分が、何らかの相乗効果を及ぼしているのではなかろうか。このような観点から文献調査を行った。結果、ストロングゼロに含まれる人工甘味料が及ぼすと思われる効果に関する2論文が見出された。
Artificial sweetenersversus regular mixers increasebreath alcohol concentrations inmale andfemale social drinkers
https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3610858/
Artificially SweetenedVersus Regular Mixers Increase Gastric Emptyingand Alcohol Absorption
http://www.amjmed.com/article/S0002-9343(06)00182-3/fulltext
前者は人工甘味料を加えたアルコール飲料のほうが通常のアルコール飲料と比べて呼気中のアルコール濃度が有意に増加するという報告であり、後者は人工甘味料を加えたアルコール飲料ではアルコール吸収速度が増加するという報告である。特に後者は、メカニズムに関する考察があり、興味深い。
カルキュレーションというソリティアがある。解説本にあった「プロの成功率は７割」の文句に引かれ、小学生の頃このトランプ遊びに一年ほど費やした。毎日飽きもせず部屋の片隅で憑かれたように並べ、級友らが夏の旅行だ、クリスマスだと喧しい中、テレビの雑音の中、程なくほぼ100%の成功率を達成することができた。自分なりにハンデをつけ、四つある置き場（待機場所）を一つ減らしたり、手札の最初の数枚を細工せずただ順番に置き場に並べたりした。二段三段（８～16枚）のハンデでは問題なかったが、四段五段重ねるともはや技量ではなく手札勝負の運任せになることが判明し、熱が冷めそれきりやらなくなった。当時の新聞に貧困家庭の特集記事が載っていた。家屋が狭く押し入れで就寝する女子高生の実態を嘆く記事に、僕の夢じゃないか、押し入れで眠ったり、本を読んだりできるなんて羨ましいと考える風呂なし６畳一間ギスギス暮らしの少年に、スタートで勝敗が決するゲーム、堅牢に定まった運命に抗う闘争を続ける気力はなかった。
彼らは「結果の平等」だという。彼らが推す「機会の平等」とは、公の避難所を取りあげ、あらかじめ20枚のカードが積まれたゲームへの参加資格を請け合うことだ。
EqualityとEquityの絵（http://buzzap.jp/news/20141111-equity-vs-equality/）に、昔を思い出して書いてみた。瘡蓋にもなっていないから当時を振り返る作業は辛くなかったが、カルキュレーションに数十年ぶりに挑戦するきっかけとなり、成功率が三割満たないという結果を出した。これからどれほど回数をこなそうが、あの頃の域には到達できないのだなと思うととても悲しい。
スラドhttp://slashdot.jp/slash/10/09/24/1641224.shtml より
MicroAD社VASCOADサーバーを使用している各所のサイトでversus.ipq.co のiframeが挿入され、それによりセキュリティアラートの出るats.redmancerg.net へ誘導される模様
対象のサイトはslashdot.jp他OSDNの各サイト(ADサーバ変更により対処済み)のほか.redmancerg.netのツイート検索結果によると未確認ながら以下でも発生していた模様。
現在(04:24)は収まっている？まだまだ？
【目的】
「日本語読んでたはずなのに、いつの間にか英語読んでた！」というのが理想。
TEDから文章だけでも内容が伝わるダニエル・ピンクのプレゼンを引っ張って来たのですが、実験的にやるにしては少し内容が堅く、マテリアル選択を誤った気がしなくもありませんｗ
http://www.ted.com/talks/lang/jpn/dan_pink_on_motivation.html
めちゃ長いですが、LanguageがTransformする過程を味わって頂ければと思います。
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最初に告白させてください。20年ほど前にしたあることを私は後悔しています。あまり自慢できないようなことをしてしまいました。誰にも知られたくないと思うようなことです。それでも明かさなければならないと感じています(ざわざわ)。1980年代の後半に私は若気の至りからロースクールlaw schoolに行ったのです(笑)。
In America,法律は専門職学位です。まずuniversityを出て、それからlaw schoolへ行きます。law schoolで私はあまり成績が芳しくありませんでした。控えめに言ってもあまり良くなく、上位90パーセント以内という成績で卒業graduateしました(笑)。どうもlaw関係の仕事はしたことがありません。やらせてallowed toもらえなかったというべきかも (笑)。
Buttoday, betterではないことだとは思いつつ、wifeの忠告にも反しながら、このlegal skillsを再び引っ張り出すことにしました。今日はstoryはtellしません。主張caseを立証します。合理的で証拠evidenceに基づいた法廷におけるような論証で、how we run our businessesを再考してみたいと思います。
陪審員juryの皆さん,take alookat this。This is called 「ロウソクの問題」。ご存じの方もいるかもしれません。1945年にKarl Dunckerという心理学者psychologistがこの実験experimentを考案し、様々な行動scienceのexperimentで用いました。ご説明しましょう。私が実験者だとします。私はあなた方を部屋に入れてcandleと画鋲thumbtackとマッチmatchesを渡します。そしてこう言います。「テーブルtableに蝋waxがたれないようにcandleを壁wallに取り付けattachしてください。」Now what would you do?
Many peopleはthumbtackでcandleをwallに留めようとします。でもうまくいきません。あそこで手真似をしている人がいましたが、matchの火でcandleを溶かしてwallにくっつけるというideaを思いつく人もいます。いいideaですがうまくいきません。Afterfive or 10 minutes, most peopleは解決法を見つけます。このようにすればいいのです。Keyになるのは「機能的固着functional fixedness」を乗り越えるovercomeするということです。最初、あのboxを見て、単なる画鋲の入れ物だと思うでしょうが、それは別な使い方をすることもできます。candleの台platformになるのです。これがcandle problemです。
次にSam Glucksbergというscientistが、このcandle problemを使って行ったexperimentをご紹介します。彼は現在Princeton Universityにいます。この実験でthepower of incentivesがわかります。彼は参加者participantsを集めてこう言いました。「this problemをどれくらい早く解けるsolveできるか時計で計ります。」そしてonegroupにはthis sort of problemを解くのに一般にどれくらい時間がかかるのかaverage時間を知りたいのだと言います。もう1つのgroupには報酬rewardsを提示します。「上位25percentの人には5dollarsお渡しします。fastestになった人は20dollarsです。」Now this is several years ago。物価上昇inflationを考慮に入れればa few minutes of workでもらえるmoneyとしては悪くありません。十分なmotivatorになります。
このグループはどれくらい早く問題を解けたのでしょう？答えはon average, 3分半余計に時間がかかりました。Three and a half minutes longer。そんなのおかしいですよね？I'm an American。Ibelieve in 自由市場。そんな風になるわけがありません(笑)。If you want people to perform better,報酬を出せばいい。Bonuses, commissions, あるいは何であれ、incentiveを与えるのです。That's how business works。しかしここでは結果が違いました。Thinkingが鋭くなり、creativityが加速されるようにと、incentiveを用意したのに、結果はoppositeになりました。思考は鈍く、creativityは阻害されたのです。
この実験experimentがinterestingなのは、それが例外aberrationではないということです。この結果は何度も何度もfor nearly 40 years 再現replicateされてきたのです。この成功報酬的な動機付けmotivators―If Then式に「これをしたらこれが貰える」というやり方は、in some circumstancesでは機能します。しかし多くのtasksではうまくいかず、時には害harmにすらなります。これはsocial scienceにおける最も確固robustとした発見findingsの1つです。そして最も無視ignoreされている発見でもあります。
私はthe last couple of years,humanmotivationの科学に注目してきました。特に外的動機付けextrinsicmotivatorsと内的動機付けintrinsicmotivatorsのdynamicsについてです。大きな違いがあります。If youlookat これ、scienceが解明したこととbusinessで行われていることにmismatchがあるのがわかります。business operating system、つまりビジネスの背後にある前提assumptionsや手順においては、how we motivate people、どう人を割り当てるかという問題は、もっぱらextrinsicmotivators(アメとムチ)にたよっています。That's actually fine for many kinds of20th century tasks。But for 21stcentury tasks,機械的mechanisticなご褒美と罰reward-and-punishmentというapproachは機能せず、うまくいかないか、害harmになるのです。Let me show you what I mean。
Glucksbergはこれと似たanother experimentもしました。このように若干違ったslightly differentな形で問題を提示したのです。Tableにwaxがたれないようにcandleを壁にattachしてください。条件は同じ。あなたたちは平均時間を計ります。あなたたちにはincentiveを与えます。What happened thistime？今回はincentivizedグループの方が断然勝ちました。Why？箱に画鋲が入っていなかったから。it's pretty easy isn't it?(「サルでもわかる」ロウソクの問題) (笑)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks。Simpleなルールとclearな答えがある場合です。Rewardsというのはfocusを狭めmindを集中させるものです。That'swhy報酬が機能する場合が多い。だからこのような狭い視野で目の前にあるゴールをまっすぐ見ていればよい場合にはthey work really well。But for the realcandle problem, そのような見方をしているわけにはいきません。The solutionが目の前に転がってはいないからです。周りを見回す必要があります。Rewardはfocusを狭め、私たちの可能性possibilityを限定restrictしてしまうのです。
Let me tell youwhy this is so important。In westernEurope, in many parts ofAsia, in North America, in Australia, white collarの仕事にはthis kind of workは少なく、このような種類の仕事が増えています。That routine, rule-based, left brain work, certain kinds of accounting, certain kinds of financial analysis, certain kinds of computer programingは 簡単にアウトソースできます。簡単にautomateできます。Softwareのほうが早くできます。世界中にLow-cost providersがいます。だから重要になるのはthemore right-brainedcreative, conceptual kinds of abilitiesです。
Your own workを考えてみてください。Youが直面faceしている問題は、あるいはweがここで議論しているようなproblemsは、こちらのkindでしょうか？A clearset of rules, and a single solutionがあるような？そうではないでしょう。ルールはあいまいで、答えはそもそも存在するとしての話ですが、驚くようなsurprisingものであり、けっして自明obviousではありません。Everybody in this room is dealing with their own version of thecandle problem。And forcandle problems of any kind, in anyfield, if-then rewardsは機能しないのです。企業の多くはそうしていますが。
Now, これにはcrazyになりそうです。どういうことかというと、これはfeelingではありません。私は法律家lawyerです。Feelingsなんて信じません。This is not a哲学philosophy。I'm an American。Philosophyなんて信じません(笑)。This is afact。私が住んでいるWashingtonD.C.でよく使われる言い方をするとtruefactです(笑)。(拍手)Let me give you an example of what I mean。Evidenceの品を提示します。Iはstoryをtellしているのではありません。I'm making a 立証。
Ladies and gentlemen of the陪審員, 証拠を提示します:Dan Ariely,one ofthe great economists of ourtime, Heは3人の仲間とともにsomeMIT studentsを対象に実験studyを行いました。TheseMIT studentsにたくさんのgamesを与えます。Creativity, and運動能力motor skills, and concentrationが要求されるようなゲームです。そして成績に対するthreelevels of rewardsを用意しました。Small reward,medium reward, large reward。Okay？非常にいい成績なら全額、いい成績なら半分の報酬がもらえます。What happened？「As longas the task involvedonly mechanical skill、bonusesは期待通りに機能し、報酬が大きいほどパフォーマンスが良くなった。 しかし、cognitive skillが多少とも要求されるタスクになると、larger rewardはより低い成績をもたらした。」
Then they said,「cultural biasがあるのかもしれない。Indiaのマドゥライで試してみよう。」In Madurai, Standard of livingが低いので、North Americaではたいしたことのないrewardが 大きな意味を持ちます。実験の条件はSameです。A bunch of games, threelevels of rewards. What happens?mediumlevel of rewardsを提示された人たちは small rewardsの人たちと成績が変わりませんでした。But thistime, people offered the highest rewards, they did theworst of all。「In eight of thenine tasks we examined across 3回の実験, よりhigherインセンティブがworse成績という結果となった。」
これはおなじみの感覚的なsocialistの陰謀conspiracyなのでしょうか？No. Theyはeconomists fromMIT, fromCarnegie Mellon, from the University ofChicagoです。And do you knowwho sponsored this research?FRBです。これはまさにAmerican experienceなのです。
Let'sgo across the pond to theLondon School of Economics。11人のNobel 受賞者 in economicsを輩出しています。Greatな経済の頭脳がここで学んでいます。George Soros, and Friedrich Hayek, andMick Jagger(笑)。Last month, just last month, economistsatLSElookedat 51 studies of成果主義 plans, inside of companies。彼らの結論は「We find that 金銭的なインセンティブ can result in anegative impacton 全体的なパフォーマンス.」ということでした。
There is a 食い違い between what科学 knows and whatビジネスdoes. And what worries me,as この潰れた経済の瓦礫の中に立って, is that あまりに多くの組織 are making their decisions, their policies about 人や才能, basedonassumptions that are時代遅れ, 検証されていない, and rootedmore in神話 than in科学. this経済の窮地からgetout ofと思うなら 21stcentury的な答えのないtasksで high performanceを出そうと思うのなら、wrong thingsを これ以上続けるのはやめるべきです. To 誘惑 people with a sweeter carrot, or 脅す them with a 鋭いムチ. まったく新しいアプローチが必要なのです.
And the いいニュース about all of this is that scientistsが新しいapproachを示してくれているということです. It's an approach built muchmore around 内的なmotivation. Around thedesire to do things because they matter, because we 好き it, because they're 面白い, because they are 何か重要なことの一部. And to my mind, that new operatingsystem for our businesses revolves around threeelements: 自主性、成長、目的. 自主性, the 欲求 to 方向 our own lives. 成長, thedesire to get better and betterat 何か大切なこと.目的, the 切望 to do what we do in the service of 大きな何か than ourselves. これらがour businessesのentirely new operating systemの要素なのです.
I want to talktodayonly about 自主性. In the 20th 世紀, we came up with thisidea ofマネジメント. Management did not自然に生じた. Management is like -- it's not a 木. It's aテレビ. Okay? Somebody発明した it. And itdoesn't mean it'sgoing to work 永久に. Management is great. 服従を望むなら, Traditional notions of management are ふさわしい. しかし参加を望むなら, 自主性 works better.
Let me give you some 例 of some kind of 過激なnotions of 自主性. What this means -- あまり多くはありませんが 、非常に面白いことが起きています. Because what it means is paying people 適切に and 公正に, 間違いなく. Gettingお金の問題 off the table. And then giving people 大きな自主性. Let me give you 具体的な例.
How many of you ご存じ of the会社Atlassian? 半分もいない感じですね(笑).Atlassian is anオーストラリアのソフトウェア会社. And they do すごくクールなこと. A fewtimes a year they tell theirエンジニア, "これから24時間何をやってもいい,as longas it's not part of your regular job. Workon 好きなことを何でも" So thatエンジニア use thistime to come up with acool 継ぎ接ぎ for code, come up with an エレガントなハック. Then they 何を作ったのか見せる to their teammates, to therest of the company, in 雑然とした全員参加の会合at the end of the day. And then,オーストラリアですから, everybodyhas aビール.
They call them 「FedExの日」.Why? Because you 何かを一晩で送り届けなければならない. It's 素敵. It's not bad. It's ahuge商標権侵害. But it's pretty clever. (Laughter) Thatone day of 集中的な自主活動has produced 多数のsoftware 修正 that might never have existed.
And it's worked so well thatAtlassianhastaken it to 次のレベル with 20 PercentTime.Googleがやっていることで有名ですね.Whereエンジニア can work, spend 20 percent of theirtime workingonanything they want. They have 自主性 over theirtime, their task, their team, their技術. Okay? Radical amounts of 自主性, AndatGoogle,as many of you know, 新製品の半分近く in a typical year are 生まれています during that 20 PercentTime. Things likeGmail,Orkut,Google News.
Let me give you an evenmore 過激な example of it. Something called 「完全結果志向の職場環境」. TheROWE(ResultsOnly Work Environment). Created bytwo Americanコンサルタント, in placeat about a dozen companies around北アメリカ. In aROWE people don't haveスケジュール. They show up 好きなときに. They don't have to be inthe office 特定の時間に, or anytime. They just have to仕事を成し遂げる. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.ミーティング in these kinds of environments are オプショナル.
What happens? ほとんどの場合, productivitygoes up,雇用期間goes up,社員満足度goes up,離職率goes down. 自主性Autonomy, 成長mastery and目的purpose, These are the 構成要素 of a new way of doing things. Now some of you mightlookat this and say, "Hmm, 結構だけど、it's夢物語." And I say, "Nope. I have 証拠."
Themid 1990s,Microsoft started an百科事典encyclopedia called Encarta. They had deployed all the rightインセンティブ. All the right incentives. They paidプロ to write and edit 何千という記事.たっぷり報酬をもらっている managers oversawthe whole thing tomake sure it came inon budget andontime. 何年か後に another encyclopediagot started. 別なモデル, right? Do it for 楽しみ. Noonegets paid a cent, or aEuro or aYen. Do it because you 好き to do it.
ほんの10年前に, if you hadgone to an経済学者, anywhere, And said, "Hey, I'vegot百科事典を作る2つのモデル. 対決したら,who wouldwin?" 10 years ago you could not have found a single まともな経済学者 anywhereonplanet Earth,who would have predicted theWikipediaのモデル.
This is the 大きな battle between thesetwo approaches. This isモチベーションにおけるアリ vsフレージャー戦. Right? This is伝説のマニラ決戦. Alright? 内的なmotivatorsversus 外的なmotivators. Autonomy, mastery and purpose,versus アメとムチcarrot and sticks. Andwhowins? Intrinsicmotivation, autonomy, mastery and purposeがノックアウト勝利します.まとめましょう.
There is a 食い違い between what science knows and what businessdoes. And here is what science knows.One: Those20th century rewards, thosemotivators we think are a 当然 part of business, do work, butonly in a surprisingly narrow band of circumstances.Two: Those if-then rewards often 損なう creativity. Three: The 秘訣 to high performance isn't rewards and punishments, but that 見えない intrinsic drive. The drive to do things自分自身のため. The drive to do things それが重要なことだから.
And here's the best part. Here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between what science knows and what businessdoes, If we bring ourmotivation, notions ofmotivation into the 21stcentury, if we get past thislazy,dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of thosecandle problems, and maybe, maybe, maybe we canchange the world. Irest my 立証。
