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はてなキーワード:Juryとは
1.訴訟の開始 (Pleading)
3. 審理 (Trial)
冒頭陳述 (Opening Statements)
証拠提示 (Presentation ofEvidence)
最終弁論 (Closing Arguments)
4.判決 (Judgment)
略式判決
事実関係に争いがなく、法的な問題だけで判決を下すことができる
裁判官がこの申し立てを認めれば、陪審による審理（Trial）を経ることなく、書面上の証拠と法的議論に基づいて判決が下される。
これは、裁判を迅速化し、当事者の負担を減らすことを目的としている。
略式判決で
承認された部分:裁判官が事実の争いがないと判断した、被告の主張が認められた部分。この部分については、最終的な判決が確定し、それ以上審理されることはない。
却下された部分:裁判官が事実の争いがあると判断した、原告と被告の主張が対立している部分。この部分は、引き続き陪審による審理に進む。
この段階では
「違法ダウンロードはフェアユースでない」はまだ確定していない
12月に違法ダウンロードはフェアユースかどうかの審理に進む予定だった。
審理に進む前にBartz と Anthropicが和解した。
和解内容はこれから審理に進む予定だった違法ダウンロードはフェアユースか否かの部分。
(和解で略式判決の部分的承認を取り消すことが出来るけれど今回それをしなかった)
結果
「AI学習はフェアユースで合法」は最終的な判決が確定のまま。地裁のため法的拘束力は無いが、他法域や同格裁判所で引用可能
「違法ダウンロードはフェアユースでない」は審理そのものが無くなったので、地裁すらない。説得的権威も無くなった。
垂直的先例拘束力：上級裁判所の判例は、下級裁判所を法的に拘束する。
水平的先例拘束力：裁判所は、過去に自身が下した判例を尊重し、基本的にそれに従うべきだという原則。
地方裁判所より下級の裁判所が無いので法的拘束力は無い。説得的権威 として他の裁判所から参照される。日本の下級の裁判所の裁判例に近い感じ。ただし日本の裁判例より重い説得力を持ち、事実上の指針となる
拘束力を持つ裁判結果となるためには上級裁判所で審議して判決を受けないといけない。
上訴するうえで。
自身にとって不利な内容に対してのみ上訴出来る。
今回
「AI学習はフェアユースで合法」はAnthropicにとって有利な判決のためAnthropicは上訴できない。
「AI学習はフェアユースで合法」はBartzにとって不利な判決のためBartzは上訴できる。
違法ダウンロードはフェアユースでないに関してはAnthropicにとって不利な判決のため上訴できたが、今回和解したので上訴できない。
仮に Anthropicが違法ダウンロードはフェアユースでないに関して上訴しても、AI学習はフェアユースで合法は上級裁判所では扱わないので地裁の判断のままで拘束力を持つ裁判結果にはならない
和解でAI学習はフェアユースで合法を破棄していないのでAI学習はフェアユースであるとの裁判結果は有効のままのため「和解したからAI学習はフェアユースで合法は判例にならなかった」は間違い。
和解で無意味になったのは違法ダウンロードはフェアユースでないに関してのみ。
拘束力を持たせるためにはクリエータ側だけが上訴できるのにしていないから。
「和解したからAI学習はフェアユースで合法は判例にならなかった」は誤り。
(上訴できる期限は最終判決または命令が登録されてから30日以内。まだ、和解を裁判所が承認していないから、Bartzが上訴する可能性だけならある。)
何もしないと個人リポジトリ―のコードが取り込まれ、設定によってはどんなライセンスのコードだろうと取り込まれることだ。たとえば…
https://github.com/timdetering/Wintellect.PowerCollections/blob/master/Binaries/License.txt
Commercial distributors ofsoftwaremayaccept certain responsibilities withrespect to end users, business partners andthe like. While this licenseis intended to facilitate the commercial use of the Program, the Contributorwho includes the Program in a commercial product offering should do so in a manner whichdoes not create potential liability for other Contributors. Therefore, if a Contributor includes the Program in a commercial product offering, such Contributor ("Commercial Contributor") hereby agrees to defend and indemnify every other Contributor ("Indemnified Contributor") againstany losses,damages and costs (collectively "Losses") arising from claims,lawsuits and other legalactions broughtby a third party against the Indemnified Contributor tothe extent causedby the acts or omissions of such Commercial Contributor in connection withits distribution of the Program in a commercial product offering. The obligations in this section do not apply toany claims or Losses relating toany actual orallegedintellectual property infringement. In order to qualify, an Indemnified Contributor must: a) promptly notify the Commercial Contributor in writing of such claim, and b)allow the Commercial Contributor to control, and cooperatewith the Commercial Contributor in, the defenseand any relatedsettlement negotiations. The Indemnified Contributormay participate inany such claimatits own expense.
For example, a Contributor might include the Program in a commercial product offering, Product X. That Contributoris then a Commercial Contributor. If that Commercial Contributor then makes performance claims, or offers warranties related to Product X, those performance claims and warranties are such Commercial Contributor's responsibilityalone. Under this section, the Commercial Contributor would have to defend claims against the other Contributors related to those performance claims and warranties, and if a court requiresany other Contributor to payanydamagesas a result, the Commercial Contributor must pay thosedamages.
5. NO WARRANTY
EXCEPTASEXPRESSLYSETFORTH IN THISAGREEMENT, THE PROGRAMIS PROVIDEDON AN "ASIS" BASIS, WITHOUT WARRANTIES OR CONDITIONS OFANY KIND, EITHEREXPRESS OR IMPLIED INCLUDING, WITHOUT LIMITATION,ANY WARRANTIES OR CONDITIONS OFTITLE, NON-INFRINGEMENT, MERCHANTABILITY OR FITNESS FOR A PARTICULAR PURPOSE. Each Recipientis solely responsible for determining the appropriateness of using and distributing the Programand assumesall risksassociated withits exercise of rights under thisAgreement , including but not limited to the risks and costs of program errors,compliance with applicablelaws,damage to or loss of data, programs or equipment, and unavailability or interruption of operations.
ThisAgreementis governedby thelaws of theState ofNew York and theintellectual propertylaws ofthe UnitedStates of America. No party to thisAgreementwill bring a legalaction under thisAgreementmore thanone year after the cause ofaction arose. Each party waivesits rights to ajurytrial inany resulting litigation.
アメリカのニューヨーク州なので、ニューヨーク州法と連邦法が適用される。
もし、Github codepilotでBigListやNode、Bagなどのコードが出てきたら、注意したほうがいいぞ。
https://www.ai-souken.com/article/github-copilot-copyright-issues
訴えている奴がマジでいるんで、CodePilot Businessのほうは公開されているコードは取り込まないという設定を有効にしておいたほうがいいと思われる。
裁判って世の中がどうあるべきかを探り出す手段でもあるからある程度はこらえてほしい。
SLAPPやらなんやらを考えるとjuryが本来民訴にも必要なんだろな、と。
あとはかように言われたくない方々にも頑張って頂く、無論我らも頑張る、こらえる、しか。
かように言う割には「故意」に関する評価が自動車の運転に対するそれか？ってレベルで入れ替わってる、のが気になるなあ……。「業務上特別の義務がある者」って言葉の効果も等閑視している風味。
今も日本は子どもの命と権利が親・保護者の権利にくらべてゴミみたいに軽い
クルマ閉じ込め欧米どうこう
とりあえず、米国
仮釈放無しの終身刑を言い渡されることもあれば（例：2014年6月のジョージア州ジャスティン・ロス・ハリス https://en.m.wikipedia.org/wiki/Murder_of_Cooper_Harris）
うんうん、わかるよー不幸な事故だよねーで不起訴になるケースも43%もある上に、起訴されても11%は無罪になったりで、
said they were not aware they had left their babies in hotcars. In 43 percent of those cases, no charges were filed. In 32 percent of the cases, thecaregiverwas charged and convicted. And in11 percent of the cases, the personwas charged with a crime, but the judge orjurydid not convict. The other 14 percent accounts for cases that arestillopen or the statusis unknown.
[New York Times] He LeftHisTwins in a HotCar and They Died.Accident or Crime?
https://www.nytimes.com/2019/08/01/nyregion/children-left-to-die-in-hot-cars-accident-or-murder.html
アメリカは、金あるいは金もしくは金と、人種・宗教・地域性が裁判結果を決めるけど、
犯罪として規定していない州でもホットカー法(hotcarlaws)があるし
規定がなきゃOKではなく、終身刑食らった親の住んでたのはジョージア州で法律の規定はないよ
単純に児童虐待でしょっ引かれるし、スーパーなどで親が怒られている様子とか割と見る光景だそうだ
Isit illegal to leave a child in thecar?
https://www.finder.com/child-in-car-laws
An Avoidable Tragedy: Dogs in HotCars
https://aldf.org/project/an-avoidable-tragedy-dogs-in-hot-cars/
市民も児童・動物虐待としてフツーにガンガン通報・救出するし、警察官もアホがいないか見回ってるし、
日本よりも、人口も底辺も多く、国土も広いけど、見えている子ども に関しては未然に防がれている印象
なお米国のネット民の反応としては「子どもを車に放置死させる両親は薬物検査を受けろ」ですな
“The parentsneed to be drug testedasap.”
“The type of parents that are this mindless would have to be drunk or highon drugs not torealize their childis in the vehicle. Or, they are trying to murder their childand avoid prisonby claimingitwas anaccident.”
[WKMGNews 6＆ClickOrlando] Newborn dies afterbeing left in hotcar in Florida
ちなみに、異常に親の権利が強く自己責任を問われにくいジャップランドの反応
子ども車内置き忘れは私にも!?：赤ちゃん忘れ症候群：記憶とヒューマンエラーの心理学
https://news.yahoo.co.jp/byline/usuimafumi/20190811-00137869/
酒の責任も取れないジャップに大麻なんてマジとんでもないね。見えない子どもや児童虐待が加速する
子どもを置き忘れる(そもそもなぜか置いていくことが罪にならない)がなにせヒューマンエラーらしいんで
もちろん、責任能力が怪しい人も子を持つ権利はあるし、怪しい親のフォローが必要なことに同意はするが、
児童福祉に関する法律を強化した後、親権停止を欧米並みにした後では？
なんとか解釈するに、twerkがフェミニズムムーブメントだという人がいるが、フェミニストとして知られるビヨンセがtwerkしてることに対して批判して、「twerkはフェミニズムじゃない！」と怒ってる人がいるってことかな。
うん。で？
その人が正当だという根拠はどこにあるの？ビヨンセが間違っているという根拠はどこにあるの？
現実は違うけど
For Lennox to say,as ifshe were the definitive expert, that sexual performanceis not feminism shows how far removedsheis from current third-wave feministtheory, because thejuryisstillouton thatone.Twerking, along withall sexual performances, can be both empowering and exploitiveand are widely acknowledgedas not mutually exclusive. Infact, the ways in which women present their sexuality andtakeit back from themale gazeis a popular topicwith young feminists.
The realkickeris that in the past, Lennoxherselfhas often displayedher sexuality in public, posing for photos innothing butbootsand afloppy hat,all while sporting a short cropped haircut todistanceherself fromher femininity. Sowhyis this sexual performance empowering when Lennoxdoesit, or when say,Madonna orIggy Azaleado it, but not whenBeyoncé,Rihanna, or Nicki Minajdo it?
https://thehumanist.com/arts_entertainment/culture/what-does-twerking-have-to-do-with-feminism
とりあえず、米国
仮釈放無しの終身刑を言い渡されることもあれば（例：2014年6月のジョージア州ジャスティン・ロス・ハリス https://en.m.wikipedia.org/wiki/Murder_of_Cooper_Harris）
うんうん、わかるよー不幸な事故だよねーで不起訴になるケースも43%もある上に、起訴されても11%は無罪になったりで、
said they were not aware they had left their babies in hotcars. In 43 percent of those cases, no charges were filed. In 32 percent of the cases, thecaregiverwas charged and convicted. And in11 percent of the cases, the personwas charged with a crime, but the judge orjurydid not convict. The other 14 percent accounts for cases that arestillopen or the statusis unknown.
[New York Times] He LeftHisTwins in a HotCar and They Died.Accident or Crime?
https://www.nytimes.com/2019/08/01/nyregion/children-left-to-die-in-hot-cars-accident-or-murder.html
アメリカは、金あるいは金もしくは金と、人種・宗教・地域性が裁判結果を決めるけど、
犯罪として規定していない州でもホットカー法(hotcarlaws)があるし
規定がなきゃOKではなく、終身刑食らった親の住んでたのはジョージア州で法律の規定はないよ
単純に児童虐待でしょっ引かれるし、スーパーなどで親が怒られている様子とか割と見る光景だそうだ
https://www.finder.com/child-in-car-laws
https://aldf.org/project/an-avoidable-tragedy-dogs-in-hot-cars/
市民も児童・動物虐待としてフツーにガンガン通報・救出するし、警察官もアホがいないか見回ってるし、
日本よりも、人口も底辺も多く、国土も広いけど、見えている子ども に関しては未然に防がれている印象
なお米国のネット民の反応としては「子どもを車に放置死させる両親は薬物検査を受けろ」ですな
“The parentsneed to be drug testedasap.”
“The type of parents that are this mindless would have to be drunk or highon drugs not torealize their childis in the vehicle. Or, they are trying to murder their childand avoid prisonby claimingitwas anaccident.”
[WKMGNews 6＆ClickOrlando] Newborn dies afterbeing left in hotcar in Florida
ちなみに、異常に親の権利が強く自己責任を問われにくいジャップランドの反応
子ども車内置き忘れは私にも!?：赤ちゃん忘れ症候群：記憶とヒューマンエラーの心理学
https://news.yahoo.co.jp/byline/usuimafumi/20190811-00137869/
酒の責任も取れないジャップに大麻なんてマジとんでもないね。見えない子どもや児童虐待が加速する
子どもを置き忘れる(そもそもなぜか置いていくことが罪にならない)がなにせヒューマンエラーらしいんで
もちろん、責任能力が怪しい人も子を持つ権利はあるし、怪しい親のフォローが必要なことに同意はするが、
【目的】
「日本語読んでたはずなのに、いつの間にか英語読んでた！」というのが理想。
TEDから文章だけでも内容が伝わるダニエル・ピンクのプレゼンを引っ張って来たのですが、実験的にやるにしては少し内容が堅く、マテリアル選択を誤った気がしなくもありませんｗ
http://www.ted.com/talks/lang/jpn/dan_pink_on_motivation.html
めちゃ長いですが、LanguageがTransformする過程を味わって頂ければと思います。
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最初に告白させてください。20年ほど前にしたあることを私は後悔しています。あまり自慢できないようなことをしてしまいました。誰にも知られたくないと思うようなことです。それでも明かさなければならないと感じています(ざわざわ)。1980年代の後半に私は若気の至りからロースクールlaw schoolに行ったのです(笑)。
In America,法律は専門職学位です。まずuniversityを出て、それからlaw schoolへ行きます。law schoolで私はあまり成績が芳しくありませんでした。控えめに言ってもあまり良くなく、上位90パーセント以内という成績で卒業graduateしました(笑)。どうもlaw関係の仕事はしたことがありません。やらせてallowed toもらえなかったというべきかも (笑)。
Buttoday, betterではないことだとは思いつつ、wifeの忠告にも反しながら、このlegal skillsを再び引っ張り出すことにしました。今日はstoryはtellしません。主張caseを立証します。合理的で証拠evidenceに基づいた法廷におけるような論証で、how we run our businessesを再考してみたいと思います。
陪審員juryの皆さん,take alookat this。This is called 「ロウソクの問題」。ご存じの方もいるかもしれません。1945年にKarl Dunckerという心理学者psychologistがこの実験experimentを考案し、様々な行動scienceのexperimentで用いました。ご説明しましょう。私が実験者だとします。私はあなた方を部屋に入れてcandleと画鋲thumbtackとマッチmatchesを渡します。そしてこう言います。「テーブルtableに蝋waxがたれないようにcandleを壁wallに取り付けattachしてください。」Now what would you do?
Many peopleはthumbtackでcandleをwallに留めようとします。でもうまくいきません。あそこで手真似をしている人がいましたが、matchの火でcandleを溶かしてwallにくっつけるというideaを思いつく人もいます。いいideaですがうまくいきません。Afterfive or 10 minutes, most peopleは解決法を見つけます。このようにすればいいのです。Keyになるのは「機能的固着functional fixedness」を乗り越えるovercomeするということです。最初、あのboxを見て、単なる画鋲の入れ物だと思うでしょうが、それは別な使い方をすることもできます。candleの台platformになるのです。これがcandle problemです。
次にSam Glucksbergというscientistが、このcandle problemを使って行ったexperimentをご紹介します。彼は現在Princeton Universityにいます。この実験でthepower of incentivesがわかります。彼は参加者participantsを集めてこう言いました。「this problemをどれくらい早く解けるsolveできるか時計で計ります。」そしてonegroupにはthis sort of problemを解くのに一般にどれくらい時間がかかるのかaverage時間を知りたいのだと言います。もう1つのgroupには報酬rewardsを提示します。「上位25percentの人には5dollarsお渡しします。fastestになった人は20dollarsです。」Now this is several years ago。物価上昇inflationを考慮に入れればa few minutes of workでもらえるmoneyとしては悪くありません。十分なmotivatorになります。
このグループはどれくらい早く問題を解けたのでしょう？答えはon average, 3分半余計に時間がかかりました。Three and a half minutes longer。そんなのおかしいですよね？I'm an American。Ibelieve in 自由市場。そんな風になるわけがありません(笑)。If you want people to perform better,報酬を出せばいい。Bonuses, commissions, あるいは何であれ、incentiveを与えるのです。That's how business works。しかしここでは結果が違いました。Thinkingが鋭くなり、creativityが加速されるようにと、incentiveを用意したのに、結果はoppositeになりました。思考は鈍く、creativityは阻害されたのです。
この実験experimentがinterestingなのは、それが例外aberrationではないということです。この結果は何度も何度もfor nearly 40 years 再現replicateされてきたのです。この成功報酬的な動機付けmotivators―If Then式に「これをしたらこれが貰える」というやり方は、in some circumstancesでは機能します。しかし多くのtasksではうまくいかず、時には害harmにすらなります。これはsocial scienceにおける最も確固robustとした発見findingsの1つです。そして最も無視ignoreされている発見でもあります。
私はthe last couple of years,humanmotivationの科学に注目してきました。特に外的動機付けextrinsicmotivatorsと内的動機付けintrinsicmotivatorsのdynamicsについてです。大きな違いがあります。If youlookat これ、scienceが解明したこととbusinessで行われていることにmismatchがあるのがわかります。business operating system、つまりビジネスの背後にある前提assumptionsや手順においては、how we motivate people、どう人を割り当てるかという問題は、もっぱらextrinsicmotivators(アメとムチ)にたよっています。That's actually fine for many kinds of20th century tasks。But for 21stcentury tasks,機械的mechanisticなご褒美と罰reward-and-punishmentというapproachは機能せず、うまくいかないか、害harmになるのです。Let me show you what I mean。
Glucksbergはこれと似たanother experimentもしました。このように若干違ったslightly differentな形で問題を提示したのです。Tableにwaxがたれないようにcandleを壁にattachしてください。条件は同じ。あなたたちは平均時間を計ります。あなたたちにはincentiveを与えます。What happened thistime？今回はincentivizedグループの方が断然勝ちました。Why？箱に画鋲が入っていなかったから。it's pretty easy isn't it?(「サルでもわかる」ロウソクの問題) (笑)
If-then rewards work really well for those sorts of tasks。Simpleなルールとclearな答えがある場合です。Rewardsというのはfocusを狭めmindを集中させるものです。That'swhy報酬が機能する場合が多い。だからこのような狭い視野で目の前にあるゴールをまっすぐ見ていればよい場合にはthey work really well。But for the realcandle problem, そのような見方をしているわけにはいきません。The solutionが目の前に転がってはいないからです。周りを見回す必要があります。Rewardはfocusを狭め、私たちの可能性possibilityを限定restrictしてしまうのです。
Let me tell youwhy this is so important。In westernEurope, in many parts ofAsia, in North America, in Australia, white collarの仕事にはthis kind of workは少なく、このような種類の仕事が増えています。That routine, rule-based, left brain work, certain kinds of accounting, certain kinds of financial analysis, certain kinds of computer programingは 簡単にアウトソースできます。簡単にautomateできます。Softwareのほうが早くできます。世界中にLow-cost providersがいます。だから重要になるのはthemore right-brainedcreative, conceptual kinds of abilitiesです。
Your own workを考えてみてください。Youが直面faceしている問題は、あるいはweがここで議論しているようなproblemsは、こちらのkindでしょうか？A clearset of rules, and a single solutionがあるような？そうではないでしょう。ルールはあいまいで、答えはそもそも存在するとしての話ですが、驚くようなsurprisingものであり、けっして自明obviousではありません。Everybody in this room is dealing with their own version of thecandle problem。And forcandle problems of any kind, in anyfield, if-then rewardsは機能しないのです。企業の多くはそうしていますが。
Now, これにはcrazyになりそうです。どういうことかというと、これはfeelingではありません。私は法律家lawyerです。Feelingsなんて信じません。This is not a哲学philosophy。I'm an American。Philosophyなんて信じません(笑)。This is afact。私が住んでいるWashingtonD.C.でよく使われる言い方をするとtruefactです(笑)。(拍手)Let me give you an example of what I mean。Evidenceの品を提示します。Iはstoryをtellしているのではありません。I'm making a 立証。
Ladies and gentlemen of the陪審員, 証拠を提示します:Dan Ariely,one ofthe great economists of ourtime, Heは3人の仲間とともにsomeMIT studentsを対象に実験studyを行いました。TheseMIT studentsにたくさんのgamesを与えます。Creativity, and運動能力motor skills, and concentrationが要求されるようなゲームです。そして成績に対するthreelevels of rewardsを用意しました。Small reward,medium reward, large reward。Okay？非常にいい成績なら全額、いい成績なら半分の報酬がもらえます。What happened？「As longas the task involvedonly mechanical skill、bonusesは期待通りに機能し、報酬が大きいほどパフォーマンスが良くなった。 しかし、cognitive skillが多少とも要求されるタスクになると、larger rewardはより低い成績をもたらした。」
Then they said,「cultural biasがあるのかもしれない。Indiaのマドゥライで試してみよう。」In Madurai, Standard of livingが低いので、North Americaではたいしたことのないrewardが 大きな意味を持ちます。実験の条件はSameです。A bunch of games, threelevels of rewards. What happens?mediumlevel of rewardsを提示された人たちは small rewardsの人たちと成績が変わりませんでした。But thistime, people offered the highest rewards, they did theworst of all。「In eight of thenine tasks we examined across 3回の実験, よりhigherインセンティブがworse成績という結果となった。」
これはおなじみの感覚的なsocialistの陰謀conspiracyなのでしょうか？No. Theyはeconomists fromMIT, fromCarnegie Mellon, from the University ofChicagoです。And do you knowwho sponsored this research?FRBです。これはまさにAmerican experienceなのです。
Let'sgo across the pond to theLondon School of Economics。11人のNobel 受賞者 in economicsを輩出しています。Greatな経済の頭脳がここで学んでいます。George Soros, and Friedrich Hayek, andMick Jagger(笑)。Last month, just last month, economistsatLSElookedat 51 studies of成果主義 plans, inside of companies。彼らの結論は「We find that 金銭的なインセンティブ can result in anegative impacton 全体的なパフォーマンス.」ということでした。
There is a 食い違い between what科学 knows and whatビジネスdoes. And what worries me,as この潰れた経済の瓦礫の中に立って, is that あまりに多くの組織 are making their decisions, their policies about 人や才能, basedonassumptions that are時代遅れ, 検証されていない, and rootedmore in神話 than in科学. this経済の窮地からgetout ofと思うなら 21stcentury的な答えのないtasksで high performanceを出そうと思うのなら、wrong thingsを これ以上続けるのはやめるべきです. To 誘惑 people with a sweeter carrot, or 脅す them with a 鋭いムチ. まったく新しいアプローチが必要なのです.
And the いいニュース about all of this is that scientistsが新しいapproachを示してくれているということです. It's an approach built muchmore around 内的なmotivation. Around thedesire to do things because they matter, because we 好き it, because they're 面白い, because they are 何か重要なことの一部. And to my mind, that new operatingsystem for our businesses revolves around threeelements: 自主性、成長、目的. 自主性, the 欲求 to 方向 our own lives. 成長, thedesire to get better and betterat 何か大切なこと.目的, the 切望 to do what we do in the service of 大きな何か than ourselves. これらがour businessesのentirely new operating systemの要素なのです.
I want to talktodayonly about 自主性. In the 20th 世紀, we came up with thisidea ofマネジメント. Management did not自然に生じた. Management is like -- it's not a 木. It's aテレビ. Okay? Somebody発明した it. And itdoesn't mean it'sgoing to work 永久に. Management is great. 服従を望むなら, Traditional notions of management are ふさわしい. しかし参加を望むなら, 自主性 works better.
Let me give you some 例 of some kind of 過激なnotions of 自主性. What this means -- あまり多くはありませんが 、非常に面白いことが起きています. Because what it means is paying people 適切に and 公正に, 間違いなく. Gettingお金の問題 off the table. And then giving people 大きな自主性. Let me give you 具体的な例.
How many of you ご存じ of the会社Atlassian? 半分もいない感じですね(笑).Atlassian is anオーストラリアのソフトウェア会社. And they do すごくクールなこと. A fewtimes a year they tell theirエンジニア, "これから24時間何をやってもいい,as longas it's not part of your regular job. Workon 好きなことを何でも" So thatエンジニア use thistime to come up with acool 継ぎ接ぎ for code, come up with an エレガントなハック. Then they 何を作ったのか見せる to their teammates, to therest of the company, in 雑然とした全員参加の会合at the end of the day. And then,オーストラリアですから, everybodyhas aビール.
They call them 「FedExの日」.Why? Because you 何かを一晩で送り届けなければならない. It's 素敵. It's not bad. It's ahuge商標権侵害. But it's pretty clever. (Laughter) Thatone day of 集中的な自主活動has produced 多数のsoftware 修正 that might never have existed.
And it's worked so well thatAtlassianhastaken it to 次のレベル with 20 PercentTime.Googleがやっていることで有名ですね.Whereエンジニア can work, spend 20 percent of theirtime workingonanything they want. They have 自主性 over theirtime, their task, their team, their技術. Okay? Radical amounts of 自主性, AndatGoogle,as many of you know, 新製品の半分近く in a typical year are 生まれています during that 20 PercentTime. Things likeGmail,Orkut,Google News.
Let me give you an evenmore 過激な example of it. Something called 「完全結果志向の職場環境」. TheROWE(ResultsOnly Work Environment). Created bytwo Americanコンサルタント, in placeat about a dozen companies around北アメリカ. In aROWE people don't haveスケジュール. They show up 好きなときに. They don't have to be inthe office 特定の時間に, or anytime. They just have to仕事を成し遂げる. How they do it, when they do it, where they do it, is totally up to them.ミーティング in these kinds of environments are オプショナル.
What happens? ほとんどの場合, productivitygoes up,雇用期間goes up,社員満足度goes up,離職率goes down. 自主性Autonomy, 成長mastery and目的purpose, These are the 構成要素 of a new way of doing things. Now some of you mightlookat this and say, "Hmm, 結構だけど、it's夢物語." And I say, "Nope. I have 証拠."
Themid 1990s,Microsoft started an百科事典encyclopedia called Encarta. They had deployed all the rightインセンティブ. All the right incentives. They paidプロ to write and edit 何千という記事.たっぷり報酬をもらっている managers oversawthe whole thing tomake sure it came inon budget andontime. 何年か後に another encyclopediagot started. 別なモデル, right? Do it for 楽しみ. Noonegets paid a cent, or aEuro or aYen. Do it because you 好き to do it.
ほんの10年前に, if you hadgone to an経済学者, anywhere, And said, "Hey, I'vegot百科事典を作る2つのモデル. 対決したら,who wouldwin?" 10 years ago you could not have found a single まともな経済学者 anywhereonplanet Earth,who would have predicted theWikipediaのモデル.
This is the 大きな battle between thesetwo approaches. This isモチベーションにおけるアリ vsフレージャー戦. Right? This is伝説のマニラ決戦. Alright? 内的なmotivatorsversus 外的なmotivators. Autonomy, mastery and purpose,versus アメとムチcarrot and sticks. Andwhowins? Intrinsicmotivation, autonomy, mastery and purposeがノックアウト勝利します.まとめましょう.
There is a 食い違い between what science knows and what businessdoes. And here is what science knows.One: Those20th century rewards, thosemotivators we think are a 当然 part of business, do work, butonly in a surprisingly narrow band of circumstances.Two: Those if-then rewards often 損なう creativity. Three: The 秘訣 to high performance isn't rewards and punishments, but that 見えない intrinsic drive. The drive to do things自分自身のため. The drive to do things それが重要なことだから.
And here's the best part. Here's the best part. We already know this. The science confirms what we know in our hearts. So, if we repair this mismatch between what science knows and what businessdoes, If we bring ourmotivation, notions ofmotivation into the 21stcentury, if we get past thislazy,dangerous, ideology of carrots and sticks, we can strengthen our businesses, we can solve a lot of thosecandle problems, and maybe, maybe, maybe we canchange the world. Irest my 立証。
