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はてなキーワード:担当者とは
これだけのために登録したから作法とか分かってないかも。見た人ごめんなさい。
都内の比較的安い賃貸に年始頃契約→5月に大手不動産会社がオーナーに→一ヶ月くらいで日本人じゃない奴が社長の、webページも無い何やってるかわからん会社がオーナーになった。管理会社も同じ国のやつが社長。
そもそも大家が変わったの知った時絶対詐欺だと思ったくらい怪しかった。
家にいきなりきて「前入居者名さんのおたくですか？大家が変わったので振り込み方法の変更について…」みたいに言い出したら、帰れって追い返すだろ。
ちゃんと「それ前の入居者ですね」って言ったし、名前聞かれてその場で答えるわけない。
前入居者の宛名になってる紙っぺらポストに入れて帰るし。契約当事者の名前が違ってて良いはず無いだろ。
ちゃんとしたの送ってこいって電話しても対応しない。挙句もう対応終わりましたとかほざきやがる。
何もしてないくせに。
12000円値上げってなめてんのか？人件費の高騰により〜とか書いてるけどお前オーナーになって一ヶ月だろ。買う前に事業計画立てとけよ。
Twitterで見たやつだー！！！って思ってすぐ拒否の手紙出したよ。内容証明の出し方覚えるなんて思わなかった。そんなのとは無縁の人生でいたかった。
そんで一ヶ月後には建物から大量のアスベストが出たってさ。絶対嘘じゃん。検査結果見たよ。
みなし含有ってようはちゃんと調べてないけど面倒だからありにしとくよってことでしょ。厚労省のマニュアル読んだよ。読ませるなそんなもの。
アスベストあると不安だから引っ越しの補助出しますって言って条件がお前らのところで探せって？適当な仕事してるの見てるよ。
それが嫌なら住みつづけてもいいけど、絶対に訴えるなって？トレードオフになってねぇだろその条件。検査結果見てから返事するって言ったのに、その前に期日決めてくるのは何？時間を与えないことで判断鈍らせる詐欺のテクニック？
むかつくのがギリ違法じゃないかも？のラインせめてくるところ。
あくまであなたの意思を尊重しますよ〜って言ってるけど大袈裟な嘘で脅してんだろ。偽計業務妨害になんないのか？生活って業務？じゃねーよな辛い。
ほんま腹立つ。
さっき管理会社調べたらクソ担当者本人が客装ってGoogle口コミしてた。それを通報するくらいしかできてない。
どうにかしてちゃんと罰を受けてほしいのに、もうそういう元気も無い。
差別は良く無いってずっと思って生きて来たけどもう無理だ。
それを聞いてくれたら、ゴネたら言うこと聞いてくれる公式や運営だと分かる
担当者がキレたり病んだり法をチラつかせたら、ぶっ壊せる
いいことづくめでございござい
画面の向こうには必ず人がいるんで
増田「えっと、なんの話です？」
増田「えーっと、はい。完了して、動作確認後、タスクを『対応済み』にして、親課題を『確認中』にして《上司》さんに渡してますね。問題なければクローズお願いしますと」
増田「…？」
上司「ほら、これ、なんでタスクが確認中になってるの？『なんで終わってないの』って俺が聞かれたんだけど」
増田「あ、タスクって、『一つの業務単位』って話じゃなく、Backlogのタスクですか？」
上司「それ以外の話してないんだけど」
増田「そんなぁ、一般的な単語を狭い範囲に限定した前提で言われても分からんですよー。Backlogのタスクは《上司》さん確認いただき中なので、ステータスが『確認中』、担当者が《上司》さんになってますね。作業の報告確認してもらって問題なければクローズしてほしいです」
上司「は？俺？」
増田「えぇ、親課題は《上司》さんがタスク起票して、私がアサインされて作業しましたので、最終確認は《上司》さんじゃないですか。それともタスク終わらせたら私が私の責任でクローズしちゃっていいです？そうじゃないですよね」
増田「なので、ステータスを『確認中』、担当者を《上司》さんにして、『問題なければクローズお願いします』と書いたじゃないですか」
増田「いやいや、起票者の目的通りの作業が行われたかの確認は、起票者しか出来ないですよ。もし前提に間違いがあったら、こちらでは気づきようが無いですし」
増田「やー、既に課題の内容に沿った確認自体はしてあって、エビデンスも貼付してありますよ」
上司「ならそれでいいじゃん」
増田「起票者だからですよ…。《上司》さん依頼の作業をこちらで勝手に完了にしちゃって良いならしますけど、誰が完了しているかの担保をするんですか？」
増田「あー、なるほど…。では、確認はいただけない／こちらの判断でタスクを完了にして良いってことで、承知しました」
〜後日〜
増田「当初の仕様・期日通りに作業して、完了報告入れつつ、こちらでクローズしましたよ」
上司「すぐ戻して」
( ᐛ)
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「My Job Went ToIndia」の改題改訂版が「情熱プログラマー」なんだ！ありがとう発注したわ。（たぶん達人プログラマーと混同して読んだ気になって読んでないパターンだわ）
俺の悪文のせいで意図が伝わらなかったであろうブコメがあったので、要旨だけ書き直しておくな。
ただ忘れないで欲しいんだけど、TerraformメンテしてAWSとかGCPで立ち上げてサービス公開するまでの速度は、相見積取って稟議通して部材調達から入ってた時代に比べると爆速だけど、人間の技術屋の需要は増えてる。
俺は、「マスタリングTCP/IP 入門編」を人間が読んで理解するのは古いよね、という時代にはならないと思ってる。
Slerが自前で手元で試すようになるから～ってのも懐疑的。SIerやメーカーが内製すると必ず子会社作って分離、ぼく発注者きみ受注者にしたがるので。これは技術じゃなくて感情とか経営の問題。
（ただし、Slerが7payみたいなことやらかすのでは？って疑問なら同意。たぶんそういう生成AIで俺たちでプロダクトなんか簡単に作れるじゃんよギークいらね（仕様バグあり）は一時は増えるだろうね）
追記ここまで
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VibeCodingでIT技術者は不要になるのか？という話題が花盛りなのは理由があります。
ギーク（現場でコードを書いていたい人）が分かる話から、スーツ（人を集めたりお金を集めたり営業をする）が分かる話になってきたからです。
具体的に言うと、OpenAI社をはじめ続々とTDD(テスト駆動開発)でやってますみたいな、具体的な開発スタイルの話が出てきたから。
そうすると、現場の座組チョットワカルという強めの経営者が理解して判断し始めるんですね。
でもね、その道はもう15年も昔に我々は通り過ぎました。前回のブームと何が違うでしょうか？
技術者なら電子も機械も強電も弱電もお世話になったことのあるオーム社が過去に出していた直球の本の話から。
「My job went toIndia :オフショア時代のソフトウェア開発者サバイバルガイド」という書籍、何と発行年は2006年です。
かいつまんで話すと、インターネットが整備され、輸送コストがほとんどかからないソフトウェア開発では、アメリカのエンジニアは給与の面でオフショアに歯が立たない、だって、1/10の給与でインドのエンジニアは働くんだぜ？という本です。
そうした、価格競争力で負けるアメリカのソフトウェアエンジニアは、如何にして今後サバイブすべきなのか、という本になっています。
（普通に面白いしAIコーディング時代に通づるものがあるので復刊を希望したいところですが、まあ直球過ぎる題名を何とかしないと再販は無理でしょうな）
そして、JTCや外資問わず、過去にオフショア開発を経験された技術屋のみなさんははてブにも多く生息されているでしょう。
では、ジュニア開発者は不要になりシニア開発者のみになって、いまのソフトウェア開発は主に安い給与で働いてくれるところに遠隔で作業してもらって、レビューだけすれば良い環境ですか？
そうはなっていません。なぜでしょうか。
さて、今普通にXと連動する中古品売買プラットフォームを開発しようと思ったら、どうやってつくるでしょうか？
この文脈に埋め込まれたいくつもの情報「今」「普通」「連動」「中古品」「売買」「プラットフォーム」「開発」を解釈し、すり合わせ、未来の運営者も含めた全員に伝えるためのコストが、コミュニケーションコストです。
そうなると、「ちょっと良い感じにラフでいいからプロトタイプ作って持ってきてよ」で話が通じるのは、受注者マインドがしっかりした日本の受託開発現場の精鋭たちになるわけです。
テストケースだけを通過するように、内部テーブルを持たせた関数を大量に持ってこられてレビュー時に頭を抱えた経験が無いひとは、とても幸運なのです。
とは言え、これは何も文化の違いに起因するだけではありません。仕様とは、環境によって定まるものだからです。
例えば、うるう年判定の関数は、1581年以前をエラーにしますか？1873年以前をエラーにしますか？（ヒント：明治六年）
テスト駆動開発、古い言い方で言えばテストファーストの考え方は、成功したすべてのプロダクトで例外なく、ただの一つの例外もなく、必ず最初から取り入れるべきだったものです。
品質は最後に振りかける粉砂糖のようなフレーバーではなく、最初から設計に組み込むべきだからです。
ありとあらゆる趣味において、最初から良いものを使えば時間を無駄にせずに済んだ、と言われるような初期投資の大切さが説かれます。
果たして本当でしょうか？
そうです、その趣味にハマって生き残りサバイブした人から見れば、過去にその時点で投資をすべきだった、というのは正しいのです。
その趣味にハマれなかった人からすれば、少ない投資で自分に合わないことが分かったという合理的な選択であることと矛盾しません。
そのため、全ての失敗したプロダクトは、テストケースを書く時間でプロダクトを作り上げて、さっさと世に問うべきだったわけです。
少し昔話をしますが、オフショア開発において重要なのはドキュメンテーションとテストケース、それにレビューでした。
他の部署で失敗しつづけていたオフショア開発のやり方は、端的に言えば"教化"でした。
具体的には書けませんが、グッとお安い単価の国に出す仕事を、日本の会社に出すのと同じようにすべく、相手の会社のメンバーを教育して仕立て上げるブートキャンプの仕組みを作り上げていました。
発注側を変えずに済むように受注側を教育して、日本の会社に出すのと同じように単価の安いところに出せたらお得ですよね？でもこれは必ず失敗します。
何故か。だって、日本の会社と同じように働けるようになったら、日本の会社に就職するじゃないですか。少なくとも価値は上がったんだから単価を上げるように交渉しますよね？
結局のところ、当初言われていたような劇的な節約にはつながらないわけです。それなら下手に転職されるよりも自前で現地工場でも立てて地元に貢献しつつ雇用を創出した方が喜ばれるし持続可能です。
小なりとも成果が上がった方法は、フィードバックを相手ではなくドキュメントにした場合でした。
例えば先ほどの例で言えば、テストケースは通るが意図したコードにならなかったとき。
「普通はこういう意図でコードを書くから、テストケースを通るにしても、関数は次からこう書いて」というのが、相手に対するフィードバック。
「関数を書く前に、関数の意図をコメントで残して、レビュー時にはそれを見ましょう」というプロセスの修正が、ドキュメントへのフィードバック。
こうすると、担当者が退職していなくなっても、次の担当者はその方法を参考にすれば良いわけです。
これ、何かに似てませんか。現在のAIコーディングのベストプラクティスと呼ばれるものに非常によく似ているんです。
つまり、オフショア開発というのも、設計と実装が分離できるという前提に立って動いていたんです。
そして、実装しながら設計しても問題ないとする場合、それは「技術的な問題」ではなく「組織構造」に起因します。
つまり、プロダクトの構造を分割して、オフショア開発側に設計と実装とを委譲して、実装しながら設計を変えてもらうことが許容できるのは、契約や責任分界点、輸出入の法規を含めた法務の領域です。
少なくとも当時、諸々をクリアにして相手側にプロダクトの一部を荒い設計と共に切り出して、コーディングしながら再設計してもらい、テストケースを完備したコードとドキュメントを共に完成までもっていってもらったことは、大きな成果であったはずです。
（当時日本側と仕事をしたという実績があると大きな実力があるとみなされたと聞いたので、今はより良いところで良い仕事をされていると思います）
（あと、コミュニケーションコストと輸出入の関連法規が複雑だから）
少なくとも、納期までに契約したこれを納品してください、という枠組みの中では、実装作業だけ切り出すことはできない、というのが教訓として残ったはずです。
少なくともあと数年、場合によっては10年スパンで、日本ではほとんど変わらないと予想しています。
これは技術の話ではなく組織構造や、もっと言えばお仕事の進め方と契約の話だからです。
そうは言ってもジュニアエンジニアの簡単な仕事が減って成長機会が失われているのは事実では？と思うかもしれませんが、そもそもの前提が誤っています。
未経験（弱経験）者を雇って戦力まで鍛え上げる必要があるなら、AIに仕事渡してないでそのジュニアエンジニアにやらせるべきなんです。
ジュニアエンジニアとAIと両方にOJTさせて、その違いをレビューの場でフィードバックしてジュニアを育てるわけです。
もし、そんな時間は無いというなら、元々ジュニアエンジニアをOJTで育てていたというのは幻想です。
（たまに、失敗が経験になるとして、会社に損害を与える方法でジュニアを"教育"しようとする人がいますが、商習慣的にも信義則違反ですし言語道断です）
シニアエンジニアだけで事足りるとしてジュニアエンジニアを雇わなかった企業は、シニアエンジニアが抜けてガタガタになります。
これは中核エンジニアがゴッソリやめた会社が傾くなんて言う話で、昔からそうです。（たいてい、もっと人雇ってくれ待遇上げてくれみたいな悲鳴を圧殺した結果だったりします）
昔から、中堅がやれば手早い仕事を新入社員にやらせて鍛える、その代わり質は悪いし時間もかかるしフォローも必要だったわけでしょう。
AI時代が到来するとしても全く同じです。AIが出力するコードレビューで悲鳴上げてる場合じゃないんですよ。
レビューできるシニアエンジニアが足りなくなると予想されるなら、当然、ジュニアエンジニア雇ってレビューできるようにする必要があるんです。
そしてそれは、技術的な問題点ではなく、組織的・経営的な決断です。
国産LLM開発の文脈でもそうなんですが、ハードウェアの進歩を無視して話をする方が多いのが気になります。
現時点のコンピューターパワーは、10年後には手の届く価格になる可能性が十分高く、もっと言えば20年後には個人が所有する可能性すらあります。
いまから20年前の2005年は、Youtubeが誕生した年です。その時に、誰もがいつも手元にビデオカメラを持ち、即座に動画を世界に公開できるようになるとは思っていなかった頃です。
今もそうだと思いますが、ある分野で必要な性能にはもう十分という期待値があり、10年経てばある程度大きな会社の部署単位で現在最先端のコーディングAIがローカルで動くようになると想像するのは容易です。
そうなったときに、果たして営利企業が、エンジニアを育成するというコストを支払うかといわれると、疑問です。その時点で今後のリアルなコストと比較対象可能になるので。
だって、筆耕担当者とか、清書担当者を雇わなくなった企業って、多いでしょう？
My job went toAI として、じゃあ残るものは何？というのはオーム社の本を読みましょう。再販しないかなあ。
今後数年は変わらないでしょと書いたら今現在進行形で変わっとるわいと突っ込みが来そうなんで防衛的な意味で書いておくんですが、あなたは過去数年間同じ仕事してたんすか？
仕事のやり方とか内容とか、言語とかライブラリとか、毎年のように変わってたでしょ。
レビューの比率が多くなったとか、コード書かなくなったとか、そういうの、たぶん管理職になった人が嘆いてたのと同じっすよね？
少なくとも、ジュニアエンジニアが低品質なバイブコーディング結果を寄越すようになってレビューが大変とか嘆くのなら、まともなコーディング規約一つ作れていない組織の脆弱さを嘆くのが先では？
手癖でバイブコーディングしてヒットしたプロダクトに、あとから品質上げるように大工事するリファクタリングと言うよりリビルディングな仕事って、別に今もありますよね？
散々テストケースを書かなくて良いプロダクトなんて無いという講演だけ聞きに行って、自分とこでテストケースが自動で走るようになって無いなら、そこが問題でしょ。
日本を代表する大企業において、50代の社員が直面する「無言の退職圧力」は、もはや例外的な事象ではなく、構造的な問題として常態化している。長年の経験と専門性を蓄積したベテラン人材を早期に手放し、その一方で育成に10年という歳月を要する未経験の新卒者を採用する──この一見不合理なサイクルは、なぜ繰り返されるのか。本レポートは、この問題の背景にある経済的力学と制度的欠陥を解き明かし、日本企業が直面する人事制度の根本課題に対する処方箋を提示することを目的とする。
この問題の核心には、見過ごすことのできない重大なパラドックスが存在する。
この矛盾した人材サイクルの根本原因は、個々の企業の経営判断ミスという表層的な問題ではない。それは、日本型雇用システムに深く根ざした「年功序列型」の賃金体系そのものに内在する構造的欠陥なのである。次章では、この矛盾を生み出す経済的メカニズムを詳述する。
持続的なリストラのサイクルは、経営の非情さの表れというより、むしろ伝統的な日本型報酬モデルに組み込まれた、根深い経済的ロジックの症状である。中高年社員の早期退職を促す構造は、短期的な財務改善という抗いがたい「誘惑」を経営陣に提示する一方で、長期的な人的資本を蝕む罠となっているのだ。
問題の根源は、多くの日本企業において、中高年社員の賃金水準が本人の生産性を大きく上回ってしまう「高すぎる給与」にある。具体的には、以下のような水準が常態化している。
この報酬と貢献の危険な乖離は、労働経済学の「レイザーの法則」によって理論的に説明できる。この法則によれば、年功序列賃金は社員のキャリアを二つのフェーズに分断する。
この報酬と貢献のデカップリングこそが、早期退職を促す構造の核心である。壮年期以降の社員を早期に退職させることが、企業にとって「膨大な利益」をもたらす財務的ロジックがここに成立する。
1.退職金のコスト:早期退職優遇制度では、退職金に「30ヶ月分」程度の給与が上乗せされるのが一般的である。
2.雇用継続のコスト: 一方で、高給与の50代社員を1年間雇用し続けるための総コストは、基本給（12ヶ月）に加え、賞与、高額な社会保険料、その他経費を含めると、給与の「24～25ヶ月分」に相当する。
3.結論: つまり、30ヶ月分の退職金は、実質的にわずか「1年3ヶ月分」程度の雇用コストでしかない。この計算に基づけば、50歳で社員を退職させることで、定年となる65歳までの残り15年分の莫大な人件費を削減できることになる。この財務的インパクトが、経営陣にとって短期的なバランスシート改善を優先し、経験豊富な人材の維持という長期的な視点を犠牲にする、強力かつ危険な誘惑となっているのだ。
しかし、この短期的な経済合理性は、深刻な副作用を伴う。かつて大規模なリストラを行ったパナソニックが、15年の時を経て再び同様のリストラを繰り返している事実は、このモデルが持続不可能であることを象徴している。この負のサイクルを断ち切るためには、問題の根源である日本の給与構造そのものにメスを入れる必要がある。
日本の賃金に関する議論は、「日本の平均給与は低い」という、統計がもたらす「罠」にしばしば陥りがちである。本章では、この誤解を解き明かし、急峻な年功カーブが一部の大企業特有の問題ではなく、日本の中堅・大企業に共通する構造的課題であることを論証する。
世間一般で語られる「低い平均給与」の根拠とされる統計データは、意図せずして実態を著しく歪めている。これらの数値は、人事戦略を構築する上で根本的に誤解を招くものであり、一種の「インチキ」と言わざるを得ない。
これらの統計からパートタイマー等の影響を除外し、フルタイムで働く男性の賃金カーブに焦点を当てると、全く異なる実態が浮かび上がる。学歴（高卒・中卒含む）や地域を問わない全国の平均値ですら、50代の平均年収は700万円に達する。これを大卒の正社員に限定すれば、さらに100万円程度上乗せされるのが実情だ。これは、日本の賃金体系が年齢と共に急勾配で上昇する、典型的な年功序列型であることを明確に示している。
では、この構造的問題はどの規模の企業に当てはまるのか。我々の分析は、明確な境界線を明らかにしている。
この分析が示すのは、この問題が一部の巨大企業に限定されたものではなく、日本の企業アーキテクチャに組み込まれたシステム上の欠陥であるという事実だ。したがって、この課題の解決策を模索する上で、グローバルな標準との比較はもはや単に有益であるだけでなく、不可欠なプロセスなのである。
日本型雇用システムの構造的課題を克服するためには、国内の常識に囚われず、海外の先進的な雇用モデルを比較分析することが極めて重要である。フランスやアメリカの事例は、日本の年功序列型とは全く異なる賃金思想を示しており、我々が目指すべき改革の方向性を明確に示唆している。
フランスの賃金体系は、エリート層と一般層でキャリアパスと給与モデルが明確に分離された「複線型」を特徴とする。
アメリカの賃金体系も、大多数の労働者においては同様の傾向を示す。中央値に位置する労働者の場合、賃金の伸びは30歳から40歳までの期間に集中し、40歳以降の給与はほぼ横ばい（フラット）となる。給与が青天井で上がり続けるのは、ごく一部のトップエリート層に限定されるのだ。
フランスとアメリカ、二つの先進国の事例から導き出される示唆は、極めて明確である。それは、「一部のエリート層を除き、大多数の労働者の賃金カーブは若いうちに頭打ちとなり、その後はフラットに推移する」という共通の原則だ。このモデルは、年齢給による人件費の高騰を防ぎ、長期的な雇用安定を可能にする基盤となっている。このグローバルスタンダードを参考に、次章では日本が目指すべき具体的な人事制度改革案を提言する。
これまでの分析で明らかになった構造的課題を解決するためには、小手先の対策では不十分である。我々が取るべき唯一の持続可能な道は、戦略的な転換、すなわち「年功序列型賃金から、成果と役割に応じたフラットな賃金体系への移行」である。本レポートが提示する核心的な提言は、この移行を断行することに尽きる。その具体的なモデルケースとして、「年収700万円での頭打ち」を一つのベンチマークとすることを提案する。
この新しい賃金モデルは、単なるコスト削減策ではなく、企業の競争力と従業員のエンゲージメントを同時に向上させる、多面的なメリットをもたらす。
この改革は、単なる賃金制度の変更に留まらない。それは日本人の働き方、キャリア観、そして社会全体のあり方を変革し、持続可能なタレントパイプラインを構築する大きなポテンシャルを秘めている。
本レポートを通じて明らかになったように、日本の中高年雇用問題の根本原因は、個々の社員の能力や意欲の欠如では断じてない。その本質は、経済成長期を前提に設計され、現代の環境には全く適合しなくなった年功序列型の賃金システムそのものにある。
この本質的な課題を前に、我々は議論の焦点を大きく転換させねばならない。「定年後の再雇用」や「中高年のリスキリング」といった対症療法的な議論から、「そもそも定年を意識することなく、誰もが安心して長く働き続けられる雇用・賃金体系をいかにして構築するか」という、より本質的な議論へとシフトしなければ、この問題が解決することはない。
真の「雇用安定」とは、単に一つの企業に長く在籍できることではない。それは、年齢に関わらず、社員一人ひとりが自らの能力と経験を最大限に発揮し、その貢献に対して公正な処遇を受けながら、社会の一員として長く活躍し続けられるシステムである。この新しい定義に基づき、持続可能で、かつ働くすべての人々にとって公平な人事制度を構築することこそ、現代の日本企業に課せられた最も重要な戦略的責務である。
当面ドキュメントを読んでもらうしかないのだが、今の職場では仮想PCでの作業オンリーになっており、新規参入者の仮想PCの払い出しに数日かかるため、それまではサーバ監視用に置いてある数少ない物理端末で作業してもらうことになった。
…らしい。というのは私がその辺を調整したり面倒見たりという担当ではないから。ただ、その日は担当者がリモートワークで出社しておらず、チーム内で出社してきてるのは私だけだった。
昼休みも近くなって、3人が揃って何か言いに来た。
「すみません、何もしてないのにパソコンが消えたんですけど、見てもらえませんか？」
パソコン。職場でパソコンて久々に聞いた。みんな端末って言うから。いや、外見も機能もパソコンと差はないから、そこは別にいい。それより「何もしてない」って。一応3人ともPGかSEで来てもらってるんだけど。あと「消えた」って、何が？
とりあえず「何もしてないなら、こちらとしては何が起こったのか解らない。あと『消えた』って何が？」と訊いたところ
「画面が消えました。本当に何もしてません」
何だか馬鹿馬鹿しい気配がしたので関わりたくなかったが、担当者は今ここに居ないのだし、代わりに様子を見に行くことにした。なるほど、画面は消えている。原因を探らないといけないので少し問答することにした。
──端末の電源は？
「わかりません」
──…？電源が入ってるかどうかなんだけど？
「わかりません」
──端末のLEDはどうなってる？
「（ここでやっと端末の前に行って確認して）チカチカしてます」
この遣り取りだけでどっと疲れが来た。一応3人ともPGかSEで来てもらってるんだけど。「チカチカ」と言ってるのはHDDのアクセスランプだろう。スタンバイ状態のふんわりした電源ランプ明滅ではなさそう。傍目に見てディスプレイの電源ランプも消えてる。入力信号無しなら待機中の赤やオレンジくらい点きそうなものだが…
「何もしてません」
──じゃあ何でディスプレイの電源が落ちてんの？
「わかりません」
──ディスプレイの電源入れてくれる？
「すみません、電源の入れ方がわかりません」
すごいな、おい！ディスプレイの電源を入れられないのがPGやSEで来ちゃったよ！軽く眩暈を憶えたが、ディスプレイの裏のスイッチを手繰るとスイッチは入っているぽい。正面のスイッチを押しても反応なし、となると…コンセント。省スペースタイプの端末本体の電源BOXに差さっていたコンセントが2/3ほど抜けていた。コンセントを差すと普通に画面が表示される。
「ありがとうございます！」
──君ら馬鹿か？
もう、口から出てしまった。若いの3人は解かりやすくムカついた顔になったが、ムカついてんのはこっちだ。何でPGやSEを呼んでんのに「なにもしてないのにパソコンが消えました」「ディスプレイのつけかたわかりません」なんて連中が来るんだ。
大体、何もしてないのにディスプレイのコンセントが抜けるはずもない。端末は床置きで、コンセントの位置は椅子に座って脚を組んだら当たるかなという位置だ。脚を引っ掛けたか端末を蹴飛ばしたか。道理で「何もしてない」と強調するわけだ。大方端末を蹴っ飛ばして壊してしまったのだと思ったんだろう。
観光客が多過ぎるために問題が生じる「オーバーツーリズム（観光公害）」に悩む神奈川県鎌倉市で、対策費への充当を目的に市が始めたクラウドファンディングが、開始後6日経っても寄付者がわずか1人の1万円にとどまっていることが産経新聞の取材で分かった。市の担当者は「趣旨を理解してもらいテコ入れを図りたい」としている。
観光公害が発生しているのは、江ノ島電鉄・鎌倉高校前駅近くの踏切。人気漫画『スラムダンク』に登場する「聖地」として海外でも知られ、海と電車の景色を目当てに多くの外国人旅行者が訪れる。ただ、道路への飛び出しや写真撮影、違法駐車、ごみのポイ捨てなどの問題が深刻化。市は対策費を予算に計上し、現地に警備員や誘導員を立たせたり、誘導用の柵を設置したりするなど対応に追われてきた。
今回のクラウドファンディングで集めた資金は、警備にかかる人件費のほか、警備員が手持ちしていた案内板を立て看板に替えたり、誘導柵を拡充したりする費用に充てる予定。市の財政負担を軽減する狙いがある。
資金の募集期間は10月10日～来年1月7日までの計90日間。目標額は350万円。希望者は1口2000円から寄付できる。市は、ふるさと納税の仕組みを使ったガバメントクラウドファンディングとしているが、返礼品はない。市観光課の担当者は「募ったお金で自治体の負担を軽減しつつ、オーバーツーリズム対策をするというモデルケースにしたい」と話している。
ただ、資金の集まり具合は低調だ。開始から6日目にあたる15日午後5時半の時点の募金者は1人で1万円。終了までには85日あるが、目標額に照らした達成率は0.2%にとどまる。
市の担当者は「このままでは達成は厳しい」と危機感を募らせる。今後は旅行会社、観光関係者、SNSなどを通じて資金募集への理解を求め、テコ入れを図っていく方針だ。
大部分が中国人観光客
他方、今回の資金募集に対しては、「なぜ外国人観光客の（行為の）ために支援をしなければならないのか」といったネガティブな意見もあるという。
https://b.hatena.ne.jp/entry/https://togetter.com/li/2616795
まあそうなるわな
いや、その発言の前半部分にブチギレられても文句は言えんだろうし、
さんざっぱら色で判別できるようにしろと警告してんのに似たようなボタン作ってそれをミスって押下した時に勝手に購入扱いされてブチギレるのも金にシビアな人間だったらキレるのも無理ねえだろって話だし、
何よりお前が可哀想って呼んだそれは先月クソ程返金処理してるから可哀想もクソもねえのよ。
未だに正解が見つけられないアイツらがアホ。
それをよく分からんで「こんな言い方されても担当者に対応してもらえないぴょ〜」じゃねえ。
先月の報道で発表されてるレベルのことは次の月には解決しとけ、解決できてないなら重篤な問題だろうが。省庁案件にでもした方がいいのか？反省してませんよアイツらって。
デケエ企業を公務員が上から撫で回せる訳だから喜ぶだろアイツらも。
テメェが軽んじたそれはそういう案件ではある。
アホなユーザーさんったら激ギレじゃダメダメなのに〜じゃなくて『あ、アホなユーザー様落ち着いてください！こ、ここにクレームを出す用の！ああ！お客様！困ります！ああ！』ぐらいやれ
アホなユーザーがお前の今の土台なんだよ。
そいつらが満足できるものを作らなきゃ徐々に徐々にちっちゃい土台が逃げ出していってお前のスキルだ高偏差値だでできた御殿を根本から崩すの。
お前ら商売人はそのスキルや高偏差値を振りかざすところがアホのユーザーしかおらんから。そして振りかざした分の責任がお前にはあるから。
お前が可哀想と論じたそれは、ブラクラ全盛期の価値観なんだよ。
もう今は違うの。騙す方がちゃんと刑罰を受けて電子計算機なんたらかんたらになるの。
今時の商売はそのラインの下で「これならセーフでしょ？」ってやっても「は？お前この前ガイドライン更新されたの見てないの？ちょっと価値観が合わないんで出資やめますね」が横行してるの。
可哀想とかじゃないの。今すぐテメーらデカい企業なんだから内部でしっかり監査した上で改善しろなの。
それを中小企業レベルでもやらされるし、個人事業主も雇ってるところから「やれ」って言われたら「はいぃ！」って従うの。
「ちゃんと書いたのに…」じゃありません
議論を始める前に、まず我々が思考する上で避けては通れない、ある根本問題について合意形成が必要だ。それは「ある主張の正しさは、究極的に何によって保証されるのか？」という問いである。我々の素朴な論理観は、しばしば「AだからB、BだからC」という直線的な因果の連鎖に頼りがちだが、この思考モデルは根源的な問いの前には無力である。「では、最初のAの正しさは、何が保証するのか？」と。
この問いを突き詰めると、思考は歴史的に知られている三つの袋小路に行き着く。「アグリッパのトリレンマ」だ。すなわち、無限後退（根拠の根拠を無限に遡り、結論に至らない）、循環論法（主張の根拠が、巡り巡って主張自身に戻ってくる）、そして独断（理由なく「正しい」と宣言し、思考を停止する）である。我々の日常的な議論は、この三つの欠陥の間を無自覚に行き来しているに過ぎない。
この知性の袋小路から脱出する道は、ただ一つしかない。第三の選択肢である「独断」を、無自覚な逃避ではなく、自覚的な選択として引き受けることだ。つまり、「我々は、この『基本命題』を、全ての思考の出発点としてここに設置する」と、その体系の冒頭で宣言するのである。しかし、この「基本命題」が単なる願望や思い込みであってはならない。その正当性を保証する、唯一のアンカーが存在する。それが、「現実」という外部性との「接続」だ。
ある実用的な論理体系が健全であるための絶対条件は、その基本命題が、現実という名のモデルによって、常に検証可能であることだ。現実との接続が失われた命題は、即座に修正・破棄されねばならない。結論として、我々が現実に対して有効な思考を組み立てようとするなら、それは必然的に以下の三つの構成要素を持たねばならない。これは選択肢ではなく、論理的な必然である。
第二に、「推論規則」の集合。
第三に、そしてこれが最も重要なのだが、「現実」というモデルとの検証可能性である。
このフレームワークこそが、我々の思考の妥当性を測る、唯一の物差しとなる。
さて、序論で確立したこのフレームワークを、我々の「現場」へと適用しよう。「現場」とは、日々刻々と変化する現実の中で、問題解決や意思決定を継続的に行っている、実用的なシステムに他ならない。ここで、序論の結論が決定的な意味を持つ。現実に対して有効に機能するシステムは、必然的に、実用論理体系を内包していなければならない。 もし、ある現場がこの論理体系を持たないと仮定すれば、その現場の意思決定は、無限後退、循環論法、あるいは根拠なき独断のいずれかに支配されていることになる。そのような組織が、継続的に機能し、存続しうるだろうか？答えは否である。
したがって、ある現場が「機能している」という事実そのものが、その内部に固有の実用論理体系が存在することの、何よりの証明となる。我々は、この必然的に存在する論理体系を「現場論理学」と命名する。この「現場論理学」は、我々のフレームワークに従い、以下の構成要素を必ず持っている。
まず 「基本命題群」 。これは、現場が機能するために「正しい」と受け入れられているルールの集合だ。これらは、その現場の歴史、すなわち過去の成功と失敗という「現実モデル」から導出された、経験的な定理である。「あの機械はAという手順で操作する」という命題は、その背後に「過去にBという事故が起きた」という、血塗られた現実との接続を持っている。
次に「推論規則群」。これは、基本命題から日々の行動を導き出すための、思考操作のパターンだ。有限のリソースで無限の問題に対処するために、この規則は効率性と安全性に特化せざるを得ない。その結果として、思考のショートカット（ヒューリスティクス）が生まれると同時に、致命的な誤謬を避けるための「禁止則」が必然的に導入される。「個人の内面を直接の原因としない」といった禁止則は、成熟した現場が、無駄で非生産的な犯人探しという思考のループから脱出するために獲得した、最も重要な論理的安全装置なのである。
「現場論理学」は、単なる比喩ではない。それは、あらゆる機能する組織が、その存続のために必然的に構築せざるを得なかった、実用論理体系そのものなのだ。この存在を否定することは、自らの職場が合理的な意思決定能力を欠いた、無秩序な集合体であると認めることと同義である。
この、それぞれの現場で固有に発達したOS（現場論理学）の上に、ある日、外部から新しいアプリケーションが導入される。それが「なぜなぜ分析」だ。これは、トヨタという極めて成功したシステムで有効性が証明された、強力な問題解決手法として知られている。しかし、異なるOS間でアプリケーションを移植する際にしばしば発生するように、深刻な互換性の問題がここで発生する。
「なぜなぜ分析」は、単なるアプリケーションではなかったからだ。それは、トヨタという、極めて特殊なOSの上でしか動作しない専用プラグインであり、そのOS自体は、部外者には到底インストール不可能な、巨大すぎる思想体系だったのである。「人を責めるな、仕組みを責ろ」という、たった一つのルールを機能させるためだけに、トヨタの「現場論理学」は、無数の基本命題と、複雑に絡み合った推論規則を必要とする。それは、何十年という歴史と、特殊な雇用慣行、そして「カイゼン」という名の終わりのない自己検証プロセスによって維持される、巨大な建築物だ。
我々のような、全く異なる歴史と構造を持つ現場OSに、このプラグインを無理やりねじ込もうとすれば、どうなるか。それは、OSの根幹をなす基本命題との衝突を引き起こす。我々のOSに深く刻まれた、「問題の最終的な原因は、どこかの誰かのミスにある」という、生存のために獲得した基本命題と、「原因は仕組みにある」という外来のルールは、互いに排他的だ。結果、我々のOSは、この異物を排除するか、あるいは、自身のルールに従って異物をねじ曲げ、「担当者の意識が低いから」という、いつもの結論を吐き出すことしかできない。
これは、我々が愚かだからではない。理解不能なほど長大な前提条件を要求するツールの方が、理不尽なのだ。
ここまでが、論理的に導出される客観的な分析である。我々はトヨタではない。故に、彼らのツールを使ってはならない。大谷翔平ではない人間が、彼のスイングを模倣すれば体を壊す。これ以上なく単純な理屈だ。しかし、この結論は我々に何をもたらすのか。元凶を特定したところで、我々が置かれた状況は何一つ変わらない。この議論の末に我々が手にするのは、解決策ではなく、ただ自らの絶望的な状況を正確に認識するための、冷たい明晰さだけである。
君は、この記事を読んで全てを理解し、「明日から、自分たちのスイングを見つけ直そう」と決意するかもしれない。だが、その決意こそが、最も巧妙な罠なのだ。なぜなら、君のその思考自体が、君の現場OSの内部で生成されたものだからだ。「改善しよう」という思考すら、OSが許容した範囲内のループの一部に過ぎない。君は、檻の中で檻からの脱出方法を考えているに等しい。
君の現場OSが、そのルールブックの中で想定していない、生々しい現実。それだけが、この無限回廊の壁にひびを入れる理論上の可能性を秘めている。だが、言うまでもなく、システムにとってそれは致命的なバグだ。君がそのひび割れに手をかけようとするなら、システムの免疫機能が君を異物として全力で排除にかかるだろう。
せいぜい、幸運を祈るよ。
議論を始める前に、まず我々が思考する上で避けては通れない、ある根本問題について合意形成が必要だ。それは「ある主張の正しさは、究極的に何によって保証されるのか？」という問いである。我々の素朴な論理観は、しばしば「AだからB、BだからC」という直線的な因果の連鎖に頼りがちだが、この思考モデルは根源的な問いの前には無力である。「では、最初のAの正しさは、何が保証するのか？」と。
この問いを突き詰めると、思考は歴史的に知られている三つの袋小路に行き着く。「アグリッパのトリレンマ」だ。すなわち、無限後退（根拠の根拠を無限に遡り、結論に至らない）、循環論法（主張の根拠が、巡り巡って主張自身に戻ってくる）、そして独断（理由なく「正しい」と宣言し、思考を停止する）である。我々の日常的な議論は、この三つの欠陥の間を無自覚に行き来しているに過ぎない。
この知性の袋小路から脱出する道は、ただ一つしかない。第三の選択肢である「独断」を、無自覚な逃避ではなく、自覚的な選択として引き受けることだ。つまり、「我々は、この『基本命題』を、全ての思考の出発点としてここに設置する」と、その体系の冒頭で宣言するのである。しかし、この「基本命題」が単なる願望や思い込みであってはならない。その正当性を保証する、唯一のアンカーが存在する。それが、「現実」という外部性との「接続」だ。
ある実用的な論理体系が健全であるための絶対条件は、その基本命題が、現実という名のモデルによって、常に検証可能であることだ。現実との接続が失われた命題は、即座に修正・破棄されねばならない。結論として、我々が現実に対して有効な思考を組み立てようとするなら、それは必然的に以下の三つの構成要素を持たねばならない。これは選択肢ではなく、論理的な必然である。
第二に、「推論規則」の集合。
第三に、そしてこれが最も重要なのだが、「現実」というモデルとの検証可能性である。
このフレームワークこそが、我々の思考の妥当性を測る、唯一の物差しとなる。
さて、序論で確立したこのフレームワークを、我々の「現場」へと適用しよう。「現場」とは、日々刻々と変化する現実の中で、問題解決や意思決定を継続的に行っている、実用的なシステムに他ならない。ここで、序論の結論が決定的な意味を持つ。現実に対して有効に機能するシステムは、必然的に、実用論理体系を内包していなければならない。 もし、ある現場がこの論理体系を持たないと仮定すれば、その現場の意思決定は、無限後退、循環論法、あるいは根拠なき独断のいずれかに支配されていることになる。そのような組織が、継続的に機能し、存続しうるだろうか？答えは否である。
したがって、ある現場が「機能している」という事実そのものが、その内部に固有の実用論理体系が存在することの、何よりの証明となる。我々は、この必然的に存在する論理体系を「現場論理学」と命名する。この「現場論理学」は、我々のフレームワークに従い、以下の構成要素を必ず持っている。
まず 「基本命題群」 。これは、現場が機能するために「正しい」と受け入れられているルールの集合だ。これらは、その現場の歴史、すなわち過去の成功と失敗という「現実モデル」から導出された、経験的な定理である。「あの機械はAという手順で操作する」という命題は、その背後に「過去にBという事故が起きた」という、血塗られた現実との接続を持っている。
次に「推論規則群」。これは、基本命題から日々の行動を導き出すための、思考操作のパターンだ。有限のリソースで無限の問題に対処するために、この規則は効率性と安全性に特化せざるを得ない。その結果として、思考のショートカット（ヒューリスティクス）が生まれると同時に、致命的な誤謬を避けるための「禁止則」が必然的に導入される。「個人の内面を直接の原因としない」といった禁止則は、成熟した現場が、無駄で非生産的な犯人探しという思考のループから脱出するために獲得した、最も重要な論理的安全装置なのである。
「現場論理学」は、単なる比喩ではない。それは、あらゆる機能する組織が、その存続のために必然的に構築せざるを得なかった、実用論理体系そのものなのだ。この存在を否定することは、自らの職場が合理的な意思決定能力を欠いた、無秩序な集合体であると認めることと同義である。
この、それぞれの現場で固有に発達したOS（現場論理学）の上に、ある日、外部から新しいアプリケーションが導入される。それが「なぜなぜ分析」だ。これは、トヨタという極めて成功したシステムで有効性が証明された、強力な問題解決手法として知られている。しかし、異なるOS間でアプリケーションを移植する際にしばしば発生するように、深刻な互換性の問題がここで発生する。
「なぜなぜ分析」は、単なるアプリケーションではなかったからだ。それは、トヨタという、極めて特殊なOSの上でしか動作しない専用プラグインであり、そのOS自体は、部外者には到底インストール不可能な、巨大すぎる思想体系だったのである。「人を責めるな、仕組みを責ろ」という、たった一つのルールを機能させるためだけに、トヨタの「現場論理学」は、無数の基本命題と、複雑に絡み合った推論規則を必要とする。それは、何十年という歴史と、特殊な雇用慣行、そして「カイゼン」という名の終わりのない自己検証プロセスによって維持される、巨大な建築物だ。
我々のような、全く異なる歴史と構造を持つ現場OSに、このプラグインを無理やりねじ込もうとすれば、どうなるか。それは、OSの根幹をなす基本命題との衝突を引き起こす。我々のOSに深く刻まれた、「問題の最終的な原因は、どこかの誰かのミスにある」という、生存のために獲得した基本命題と、「原因は仕組みにある」という外来のルールは、互いに排他的だ。結果、我々のOSは、この異物を排除するか、あるいは、自身のルールに従って異物をねじ曲げ、「担当者の意識が低いから」という、いつもの結論を吐き出すことしかできない。
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君は、この記事を読んで全てを理解し、「明日から、自分たちのスイングを見つけ直そう」と決意するかもしれない。だが、その決意こそが、最も巧妙な罠なのだ。なぜなら、君のその思考自体が、君の現場OSの内部で生成されたものだからだ。「改善しよう」という思考すら、OSが許容した範囲内のループの一部に過ぎない。君は、檻の中で檻からの脱出方法を考えているに等しい。
君の現場OSが、そのルールブックの中で想定していない、生々しい現実。それだけが、この無限回廊の壁にひびを入れる理論上の可能性を秘めている。だが、言うまでもなく、システムにとってそれは致命的なバグだ。君がそのひび割れに手をかけようとするなら、システムの免疫機能が君を異物として全力で排除にかかるだろう。
せいぜい、幸運を祈るよ。
メンズファッションバイヤー＆ブロガーが教える「40過ぎてるオジサンが買っちゃいけないブランド5選」
SHEIN/シーイン：デザインがZ世代向けで素材もよくないからダメ ←まぁわかる。
COMMECA/コムサ：オジサンが思ってるほど高級ブランドじゃないからダメ ←どういうこと？
Dr.Martins/ドクターマーチン：オジサンはオシャレブーツなんか着こなせないんだからダメ ←めちゃくちゃ言うてる
Paul Smith/ポールスミス：若手が使ってるイメージが強すぎるからダメ ←PSの担当者に殴られろ
COACH/コーチ：COACHなんか持っててもドヤれないからダメ ←COACHの広報担当者に怒られろ
ちなみに俺は40過ぎてNIKEとadidasしか持ってないから完全にこの記事の対象じゃないから別に何でもいいんだけど
さすがに適当に言い過ぎだろ
イスラエル国防軍（IDF）に関連するニュースは、国内外で常に注目を集めている。IDFは地域の安全保障や国防活動を担当しており、緊張が高まる場面では国際的な報道や分析の中心となる。最近の動きや作戦についての情報は、一般市民や政策担当者にとって重要な関心事である。
世界各国のメディアは、IDFの活動やイスラエル国内の政治・安全保障に関する報道を提供しており、リアルタイムで状況を把握することが可能だ。国際社会においても、地域の安定や人道的影響を理解するために、正確で迅速な情報提供が求められている。
さらに、ニュースや報道に関するFAQや問い合わせ窓口を通じて、市民や関心を持つ人々が疑問を解消できる仕組みも整備されている。ソーシャルメディアを活用した情報共有により、最新ニュースの入手や議論への参加も容易になっている。IDFやイスラエルに関する報道は、単なる事件や作戦の報告に留まらず、地域の平和構築や国際的な理解に貢献する重要な役割を担っている。
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イスラエル国防軍（IDF）に関連するニュースは、国内外で常に注目を集めている。IDFは地域の安全保障や国防活動を担当しており、緊張が高まる場面では国際的な報道や分析の中心となる。最近の動きや作戦についての情報は、一般市民や政策担当者にとって重要な関心事である。
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