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はてなキーワード:大企業とは
そうなってしまったのはずっとデフレを放置してしまって経済が成長せず給料が増えなかったから
安かった時代のツケを今払ってる
結局インフレから逃げるとそのツケを次の世代に付けることになる
だからずっとデフレだった日本はインフレを許容しつつ、それを給料で穴埋めしていかないといけない
まぁ皆さん言っている通りそれに追随できるのは大企業だけだろうから同一時間帯に生きる人たちの格差は広がるけど、それにより世代間というか時代間の格差を埋めることはできる
まあゼネコンとか大企業が「管理手数料」の上前をはねるのはしかたがないとして、なんていうか、田中角栄先生時代に戻るような、理想の指導原理がなくて利己的我田引水的な政治やリソース分配に戻るような気がする。それでは「おらが財布」が一時的に潤っても日本全体としての沈没は早まる。少子高齢化の進行は速いから、国内での経済力産業力を維持していこうとすると移民を大量に入れるしかないが、それは保守のお気持ちには反する。苦しいところだね。
明日誕生日なんだけどこの気持ち持って行きたくないし、ここに吐き出しといて明日になる前に消すよ
自分小規模職場で経理みたいなことやってんねんけど、今産休→育休の人が1人いるのね
その人が育休手当の申請を出せ出せって逐一連絡してくるのね
そんなことこっちが一番わかってんのね
大企業とかで育休が同時に何人もとかで常日頃そういう申請処理してる人間だったら良かったけど、うちの職場は誰かが子ども産まない限りそうそう発生しないのね
私の仕事は増やされても月給に加えてお金もらえないのにこの人は他人にお願いしてお金もらえるのかーってね
育休中の人今第三子で育休なんだけど第二子育休の復帰から一年経たずまた産休入ってたのね
第二子と第三子の時最繁忙期にいつもいないのね
つか第二子の時産休でいなくなるからその穴を埋めるために私が異動してイチから仕事覚えて結構な負担だったのに。その人がいなくなる前より(育休手当のアレ以外にも)やること増えてるのに。
その人第二→第三でたいして長い間いないからって簡単な仕事しかやってなかったのに私よりお金もらってて
納得いかないまま二年半くらいずっと
醜いね〜
原油・食料・部品など輸入品が高くなると、電気代やガソリン、食料品の値段が上がる。給料が同じなら実質的に生活水準が下がる。
実質賃金の低下
名目賃金が動かなくても物価が上がれば実質賃金は下がる。特に賃上げが弱いと労働者の生活が圧迫される。
部品や原料を海外から買う企業はコストが上がり、利益圧迫や価格転嫁で競争力低下になる場合がある。中小や内需向け企業に痛手。
輸入物価上昇が広がるとインフレが進む。中央銀行は物価安定のために金融引き締め（利上げ）を検討するが、景気後退リスクとのトレードオフが生じる。
為替で得をする輸出大企業や外貨建て資産を持つ投資家と、得をしない層の格差が広がることがある。国内資産（不動産・株）が上昇すると生活実感との乖離が出る。
円が安いと外国資本が割安に感じて買収が進みやすい。核心技術や重要資産の国外流出が問題になることも。
輸出が増えても、輸入価格上昇で支払いが増え、結果として経常収支が改善しない（あるいは悪化する）場合がある。短期と長期で効果が逆転することも。
「インフレ率より給料の伸びのほうが大きい」大企業勤めで「オルカンS＆P」により「円安で儲かってる」若者って人口の何％ぐらいいるの？
文章は「早期退職が短期的に財務合理性をもつ」と冷静に記述しているが、ここには経営陣自身の戦略的無能さが覆い隠されている。
本来、経営とは単年度の損益勘定ではなく、「人材を通じて知の蓄積を再生産するシステム」を構築することである。にもかかわらず、多くの日本企業の経営層は次のような欠陥を露呈している。
ベテラン社員の賃金を「生産性との乖離」とみなし、即時的コストカットに走る発想は、経営が“教育投資”や“内部知の継承”という本質を理解していない証拠である。
欧米の成功企業では、熟練人材は若手育成・組織文化の維持装置として位置づけられ、その貢献は「見えない生産性」として定量・定性の両面から評価される。日本企業の経営陣はこの非定量的価値を可視化する能力を欠いている。
経営層は、バランスシートの改善を株主・監査対応の「儀式」として遂行する一方で、長期的な技術競争力・市場再定義に向けた構想力を欠く。
結果として、合理性の名のもとに人材を切り捨て、10年後に再び同じ構造的問題に陥る「リストラ再帰現象」を繰り返す。これは経営判断ではなく、思考停止の制度運用に過ぎない。
近年の大企業では、財務・法務・経営企画といった「調整型エリート」が経営陣に集中し、現場知を持つ実務者が排除されている。そのため、人的資本の質や現場の専門性を評価する基準が存在せず、「人を数字で削る」以外の手段を持たない。
要するに、経営の知的怠慢が、制度的惰性を装って正当化されているのである。
文章はフランスやアメリカの「複線型・フラット型」モデルを理想的に描くが、見落としているのはエリート教育そのものの構造的欠陥である。
すなわち、現代日本では「グローバル基準」を参照しても、その前提となる評価制度・教育体系が劣化した模倣物に過ぎない。
フランスのグランゼコールや米国のMBAは、単なる専門訓練ではなく「社会設計者」としての責任倫理を育てる。
一方、日本のエリート教育は、東大・慶應・一橋などの学歴的篩い分けを通じて、「既存秩序の維持装置」を生産するにとどまっている。結果として、システムを批判的に再設計する知的能力を持つ人材が枯渇している。
エリート層が自らと同じ価値観・履歴（学歴・官僚的行動様式）をもつ人材のみを昇進させる構造が、企業内の思考多様性を奪っている。
その結果、制度疲労を是正するイノベーションが内部からは生まれず、「成果主義」や「フラット化」も形式的スローガンに終わる。
実際、外資模倣型の成果評価制度を導入しても、評価する側の知的基盤が旧来の年功文化に依存しているため、制度だけが輸入され、文化が輸入されない。
日本のエリート教育は“効率と管理”を学ばせるが、“責任と再設計”を教えない。
したがって、経営陣が「合理的なリストラ」を実施するとき、それが組織文化の破壊・技能伝承の断絶・心理的安全性の喪失を招くという倫理的コストを認識できない。
このレポートは制度構造（年功序列・賃金カーブ）を問題の中心に据えているが、より根源的な問題は制度を運用する人間の知的劣化である。
経営陣が「制度に依存し、制度を批判的に再構築できない」状態に陥っている限り、どんな制度改革も形骸化する。
持続可能な雇用制度の前提は、「持続可能な思考」を行う人材層の育成である。
それは、教育・採用・評価のすべての局面で、短期的成果よりも構想力・倫理・公共性を評価する文化を取り戻すことでしか達成されない。
労働者派遣（以下、派遣）の事業規模が拡大した要因として、一般に1980年代から繰り返された労働者派遣法の規制緩和が挙げられがちだ。しかし、この見方は事象の一面しか捉えていない。派遣の増加は、法制度の変更に後押しされたというより、むしろ日本の産業・社会構造の根本的な変化が先にあって、そのニーズに応える形で法が追認・整備されていった結果と解釈すべきである。派遣増加の真の原因は、主に以下の二点にあると考える。
1986年の男女雇用機会均等法の施行は、企業の採用慣行に大きな転機をもたらした。それ以前、特に大企業の一般事務職は、多くの女性にとって「寿退社」を前提とした長期雇用を前提としないキャリアの入り口であり、新卒女性の安定した就職先であった。しかし、均等法の施行により、女性も男性と同様に総合職としてキャリアを積む道が開かれたことで、優秀な女性の多くが総合職を志向するようになった。
結果として、企業は一般事務職の担い手不足に直面する。従来の「（一般職の）女性社員が恒常的に担う」という体制が崩壊し、企業は定型的な事務作業を、長期的な雇用責任を負わない外部の労働力に切り出す必要に迫られた。これが、特に均等法施行後の1990年代以降の派遣、とりわけオフィスワーク分野における派遣の急増の決定的な引き金となったのである。均等法は女性のキャリアを向上させた一方で、企業にとっての定型業務の人材確保方法を一変させた。
派遣のもう一つの主要な増加要因は、製造業における技術革新、特にFA（ファクトリーオートメーション）の進展である。かつて日本の製造業を支えていたのは、特定の機械操作や手作業に熟練した「職能工」であった。彼らは長年の経験に基づく「勘」と「技能」で品質を担保していた。
しかし、NC（数値制御）工作機械やロボットの導入、そして生産ライン全体の自動化が進むにつれて、特定の熟練技能を要する作業が激減した。求められるのは、高度な専門技能ではなく、マニュアルに従って機械を操作・監視する定型的な作業へと変化した。これにより、企業は熟練工（正社員）を大量に維持する必要がなくなり、マニュアル教育で短期間に戦力化できる労働力を、生産量の増減に応じて柔軟に調整したいというニーズが高まった。
このニーズに合致したのが、派遣という柔軟な雇用形態である。派遣労働者は、企業にとって必要な時期に必要な人数を補充でき、コスト変動費化を可能にした。結果、製造業における派遣労働者の利用が急増することとなった（2000年代以降、製造業への派遣が段階的に解禁されたこともこの流れを加速させた）。
労働者派遣の増加は、法改正という政策的要因に主導されたのではなく、「男女雇用機会均等法による事務職の担い手の変化」と「技術革新による職能工の非必要化」という、日本の労働市場における構造的な変化によって内側から引き起こされた現象である。派遣法の改正は、社会がすでに生み出したこれらの新しい労働需要を、後追いで法的に容認・制度化したものに過ぎないのである。
日本を代表する大企業において、50代の社員が直面する「無言の退職圧力」は、もはや例外的な事象ではなく、構造的な問題として常態化している。長年の経験と専門性を蓄積したベテラン人材を早期に手放し、その一方で育成に10年という歳月を要する未経験の新卒者を採用する──この一見不合理なサイクルは、なぜ繰り返されるのか。本レポートは、この問題の背景にある経済的力学と制度的欠陥を解き明かし、日本企業が直面する人事制度の根本課題に対する処方箋を提示することを目的とする。
この問題の核心には、見過ごすことのできない重大なパラドックスが存在する。
この矛盾した人材サイクルの根本原因は、個々の企業の経営判断ミスという表層的な問題ではない。それは、日本型雇用システムに深く根ざした「年功序列型」の賃金体系そのものに内在する構造的欠陥なのである。次章では、この矛盾を生み出す経済的メカニズムを詳述する。
持続的なリストラのサイクルは、経営の非情さの表れというより、むしろ伝統的な日本型報酬モデルに組み込まれた、根深い経済的ロジックの症状である。中高年社員の早期退職を促す構造は、短期的な財務改善という抗いがたい「誘惑」を経営陣に提示する一方で、長期的な人的資本を蝕む罠となっているのだ。
問題の根源は、多くの日本企業において、中高年社員の賃金水準が本人の生産性を大きく上回ってしまう「高すぎる給与」にある。具体的には、以下のような水準が常態化している。
この報酬と貢献の危険な乖離は、労働経済学の「レイザーの法則」によって理論的に説明できる。この法則によれば、年功序列賃金は社員のキャリアを二つのフェーズに分断する。
この報酬と貢献のデカップリングこそが、早期退職を促す構造の核心である。壮年期以降の社員を早期に退職させることが、企業にとって「膨大な利益」をもたらす財務的ロジックがここに成立する。
1.退職金のコスト:早期退職優遇制度では、退職金に「30ヶ月分」程度の給与が上乗せされるのが一般的である。
2.雇用継続のコスト: 一方で、高給与の50代社員を1年間雇用し続けるための総コストは、基本給（12ヶ月）に加え、賞与、高額な社会保険料、その他経費を含めると、給与の「24～25ヶ月分」に相当する。
3.結論: つまり、30ヶ月分の退職金は、実質的にわずか「1年3ヶ月分」程度の雇用コストでしかない。この計算に基づけば、50歳で社員を退職させることで、定年となる65歳までの残り15年分の莫大な人件費を削減できることになる。この財務的インパクトが、経営陣にとって短期的なバランスシート改善を優先し、経験豊富な人材の維持という長期的な視点を犠牲にする、強力かつ危険な誘惑となっているのだ。
しかし、この短期的な経済合理性は、深刻な副作用を伴う。かつて大規模なリストラを行ったパナソニックが、15年の時を経て再び同様のリストラを繰り返している事実は、このモデルが持続不可能であることを象徴している。この負のサイクルを断ち切るためには、問題の根源である日本の給与構造そのものにメスを入れる必要がある。
日本の賃金に関する議論は、「日本の平均給与は低い」という、統計がもたらす「罠」にしばしば陥りがちである。本章では、この誤解を解き明かし、急峻な年功カーブが一部の大企業特有の問題ではなく、日本の中堅・大企業に共通する構造的課題であることを論証する。
世間一般で語られる「低い平均給与」の根拠とされる統計データは、意図せずして実態を著しく歪めている。これらの数値は、人事戦略を構築する上で根本的に誤解を招くものであり、一種の「インチキ」と言わざるを得ない。
これらの統計からパートタイマー等の影響を除外し、フルタイムで働く男性の賃金カーブに焦点を当てると、全く異なる実態が浮かび上がる。学歴（高卒・中卒含む）や地域を問わない全国の平均値ですら、50代の平均年収は700万円に達する。これを大卒の正社員に限定すれば、さらに100万円程度上乗せされるのが実情だ。これは、日本の賃金体系が年齢と共に急勾配で上昇する、典型的な年功序列型であることを明確に示している。
では、この構造的問題はどの規模の企業に当てはまるのか。我々の分析は、明確な境界線を明らかにしている。
この分析が示すのは、この問題が一部の巨大企業に限定されたものではなく、日本の企業アーキテクチャに組み込まれたシステム上の欠陥であるという事実だ。したがって、この課題の解決策を模索する上で、グローバルな標準との比較はもはや単に有益であるだけでなく、不可欠なプロセスなのである。
日本型雇用システムの構造的課題を克服するためには、国内の常識に囚われず、海外の先進的な雇用モデルを比較分析することが極めて重要である。フランスやアメリカの事例は、日本の年功序列型とは全く異なる賃金思想を示しており、我々が目指すべき改革の方向性を明確に示唆している。
フランスの賃金体系は、エリート層と一般層でキャリアパスと給与モデルが明確に分離された「複線型」を特徴とする。
アメリカの賃金体系も、大多数の労働者においては同様の傾向を示す。中央値に位置する労働者の場合、賃金の伸びは30歳から40歳までの期間に集中し、40歳以降の給与はほぼ横ばい（フラット）となる。給与が青天井で上がり続けるのは、ごく一部のトップエリート層に限定されるのだ。
フランスとアメリカ、二つの先進国の事例から導き出される示唆は、極めて明確である。それは、「一部のエリート層を除き、大多数の労働者の賃金カーブは若いうちに頭打ちとなり、その後はフラットに推移する」という共通の原則だ。このモデルは、年齢給による人件費の高騰を防ぎ、長期的な雇用安定を可能にする基盤となっている。このグローバルスタンダードを参考に、次章では日本が目指すべき具体的な人事制度改革案を提言する。
これまでの分析で明らかになった構造的課題を解決するためには、小手先の対策では不十分である。我々が取るべき唯一の持続可能な道は、戦略的な転換、すなわち「年功序列型賃金から、成果と役割に応じたフラットな賃金体系への移行」である。本レポートが提示する核心的な提言は、この移行を断行することに尽きる。その具体的なモデルケースとして、「年収700万円での頭打ち」を一つのベンチマークとすることを提案する。
この新しい賃金モデルは、単なるコスト削減策ではなく、企業の競争力と従業員のエンゲージメントを同時に向上させる、多面的なメリットをもたらす。
この改革は、単なる賃金制度の変更に留まらない。それは日本人の働き方、キャリア観、そして社会全体のあり方を変革し、持続可能なタレントパイプラインを構築する大きなポテンシャルを秘めている。
本レポートを通じて明らかになったように、日本の中高年雇用問題の根本原因は、個々の社員の能力や意欲の欠如では断じてない。その本質は、経済成長期を前提に設計され、現代の環境には全く適合しなくなった年功序列型の賃金システムそのものにある。
この本質的な課題を前に、我々は議論の焦点を大きく転換させねばならない。「定年後の再雇用」や「中高年のリスキリング」といった対症療法的な議論から、「そもそも定年を意識することなく、誰もが安心して長く働き続けられる雇用・賃金体系をいかにして構築するか」という、より本質的な議論へとシフトしなければ、この問題が解決することはない。
真の「雇用安定」とは、単に一つの企業に長く在籍できることではない。それは、年齢に関わらず、社員一人ひとりが自らの能力と経験を最大限に発揮し、その貢献に対して公正な処遇を受けながら、社会の一員として長く活躍し続けられるシステムである。この新しい定義に基づき、持続可能で、かつ働くすべての人々にとって公平な人事制度を構築することこそ、現代の日本企業に課せられた最も重要な戦略的責務である。
https://qiita.com/h_horiguchi/items/b22b2482ab1506d27664
これが、ちょっとやばい。どれくらいやばいのか、エンジニアじゃない人にもわかるように説明してみる。
まず、富士通は「社内システム開発」や「自治体システム」を担ってきた。
大企業や自治体がシステム（在庫管理、職員データベースなど）を作るときは、富士通のような大手SIer（システムインテグレーター）に外注する。
マイナンバーカード関連のシステムも、富士通が関わっている。こうした案件は、数年で数億円規模の予算が動く大事業であり、富士通の主要ビジネスの一つだ。
富士通のクソ高いサーバーやネットワーク機器を購入し、開発から保守まで富士通のエンジニアが担当する。
完全に「富士通の中で完結」する仕組みだ。
アマゾンが提供するクソ高いクラウドサービスだ。富士通のサーバーやネットワーク機器を買う必要がない。
富士通がアマゾンのクラウドを“借りて”システムを運用する形になる。
ここでお金の流れを見てみる。オンプレとAWSでは、お金の流れが根本的に違う。
そして問題の記事では、富士通の社員が自社のオンプレからAWSへの移行方法を丁寧に解説している。
つまり、「富士通を通さなくてもいい時代」の到来を、自ら説明してしまっているわけだ。
まとめると、富士通はこれまでオンプレで利益を上げてきた。しかしAWSの普及で、アマゾンにお金が流れる構造に変わっている。
そして富士通のエンジニア自身が、その変化を促すような記事を書いている。
自社のビジネスモデルを自ら否定する記事を、堂々と公開している会社。
だから何で世間の会社の多くがハラスメントに対して対応が迅速なのか正直わからない
自殺と短期離職がお家芸みたいな会社に勤めてる人なんかでも「役員ルートに乗ってる次長が新卒に毎朝求愛LINE送って一発レッドで左遷されてた」と言ってた
会社がハラスメントに対して懲罰的な対策とることって何が怖くてそう動いてるんだろ？
アットホームな弊社は
「グループリーダーから何度断っても土日に競馬にしつこく誘われ、やむを得ず一度行ったらどんどんエスカレートしていき、ついに忘年会の夜にホテル連れ込まれそうになった」
女性社員ですらかなり冷ややかというかその同期の勇気ある行動に怯えていたようで
「すっごいいい人なんだよ？仕事で助けられたことあるでしょ？」
と諭すような態度に終始していたとのこと。
それでも同期が折れずに頑なな態度でいると、
ホテルに入らず済んだのにこうして周りを巻き込んで大騒ぎしたこと
を指摘され
「ごめんね、本音言うね。俺、君に今相当頭きてるんだよ」と人事部長に凄まれたと泣いていた。
それでも弊社は回っている。
最終的に同期の親まで出てきたけど弊社はこれといった大ダメージを受けることなく回った。
セクハラ加害者であるグループリーダーは処分無しでたまにこの騒動をネタにし、件の同期のモノマネを交えて笑いをとっている。
そんな現実を目の当たりにしながら疑問が浮かんだ。
役職者が苛烈なイジメやパワハラをかましてニュースになった某巨大自動車メーカーとか、某大手自動車メーカーとか、某巨大電機メーカーとか、相変わらず学生から大人気だし、大企業ゆえにニュースになったけど経営は盤石だし、法人にとっては小銭のような慰謝料で済んでるだろうし。
ハラスメントを放置して被害者を無視するのが合理性高いのでは(よしとは言っていない。個人的には同期を苦しめた連中は一族郎党死んだほうがいいと思ってる)？
「日本ってけっこう中抜き地獄だよなぁ」中抜きの業者は末端と先端以外は何もしておらず、船頭が多すぎる。個人的には、トップよりも間の何もしてない奴らの方がヤバいと思う話
増田はとあるインフラ企業に勤めるオッサンです。多分日本で弊社の名前を全く聞いたことがない人はほとんどいないと思う。
当社が主に頼る建設業界って多重下請けピラミッドというステレオタイプな偏見で見られることが多いと思うんですね。
冒頭のまとめ記事もそうだけど、昨今ネットやリアルでも中抜きバッシングが賑やかに言いたい放題言われているのを見ている中で
どうも「中抜き」の実態をよく知らないまま批判しているな？というニュースやネット記事をちょくちょく見かけるので
インフラ企業のインサイダーから「中抜き企業を排除する方法」がどれだけ難しいかを少し説明しようと思います。
建設工事において、弊社は発注者として元請企業に施設の新設や修繕・改造工事を委託します。
そして元請企業は基本的に受注した業務のパートごとに二次請以下へ仕事を降ろしていくことになります。
そして、実際発注者である弊社の施設で現場作業を行うのは、四次請以降の企業の社員ということになるわけですね。
（元請や二次請企業も管理のため基本現場には常駐しますが、実作業はあくまでそれ以下の下請が行います）
この工事を門外漢が単純に見ると元請（一次請）から三次請の企業は実作業をしないのにマージンを抜いていく悪徳中抜き企業と評されるのでしょうね。
要するに、この状況を改善し"悪しき中抜き企業"を飛ばして、実作業を行う四次請以下の中小企業が発注者の弊社から直接カネを貰って仕事をすれば良いじゃないか！
さて、ここから本題の話をするのですが
この話、発注者側の本音を言えばぶっちゃけ多重下請け構造にしてもらいたいなんて別に思ってないんですよ。
でも実際はそうならず二次請三次請四次請に流れていくのは、「その方が安いから」ということでしかありません。
弊社がやる工事の場合、元請企業っておおよそ大企業で人件費も高いんですよ。
そういう元請社員に直接手を動かしてもらうより、その下請以下の安い人材にやってもらう方が経済的合理性があるわけです。安さは正義。
当然入札で安い見積を出したい元請企業も事情は同じで、自社社員に現場作業をさせるより下請を使おうという動機付けが起きるのです。
ちなみに、弊社のような顧客企業から直接四次請の中小企業に発注したら良いじゃないかという主張もあるかもしれませんね。
（建設業ではないですが、実際にマイナポータルの事業で、NEC等大手メーカに発注せずデジタル庁から中小企業に直接仕事を発注すれば良いじゃないかという主張が一部でありました）
この主張に反論すると、ただの建設工事と一言で言ってもその中では様々な工程があるんですよ。土木工事も要る、配管屋も塗装屋も電気工事も要る。他にも多種多様に業者が必要になる。
これらの業務を直接発注する場合、弊社の社員が直接仕事を切り分けしてそれぞれの専門業者（つまり四次請）に頼むことになるわけですが、
この事務作業に掛かるコストも馬鹿にならないんですよ。弊社も大企業ですから社員もそれなりに高単価で人件費が掛かるのです。
そうするとこの事務作業は自分のところでやるより外注した方が安いねというインセンティブが働き、事務作業も含め管理業務も一括で委託できる元請企業に委託した方が合理的だという結論になるわけです。
そして元請企業もある程度の切り分けまでは行いますが、それ以上の細かい事務作業はさらに下請以下へ任せる方がトータルコストは安くなります。
この構造を打破するには、実作業を行う中小・零細企業が元請の代わりに仕事の切り分けを全部やって、発注者へ「おたくの工事の中で○○はウチができますよ！」と提案してこないといけない。
もちろんやってくれるなら大歓迎なのですが、残念ながら中小零細企業の99.9%はこの事務作業ができません。できないからこそ三次請や四次請に甘んじているわけです。
そして、実際のところ三次四次の中小もこんなことやりたいとも思っていません。高レベルだしそんなことできる人材もいないからです。
中抜き中抜きと言えば何かいっぱしの批判をした気分になってる方々も、上記の事情を知って頂ければ
中抜き企業を排除するには中小零細企業が元請企業レベルの事務作業の能力を持つ必要があること、そしてそれは中小零細にとって酷な要求だということが理解頂けるのではと思います。
