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はてなキーワード:再雇用とは
配属されたシステム開発部には定年後再雇用されたベテランの先輩が一人いるだけで、
UNIFACEとかDelphiとかで作られた化石みたいな業務システムを保守してた
改修や仕様追加はわりと頻繁にあり、先輩はやり手でちょちょいといじって直してしまう
それを俺もできるようになってくれというのだが、研修があるわけでもなく、
UNIFACEもDelphiも10～20年前の参考書しかない
零細のWEB制作をあちこち転々としたあと、反社のフロントみたいな企業に落ち着き
7年くらいコーディングとか、社内ツール作ったり簡単なPHP開発なんかをやった
近年はChatGPTとかも活用して小規模なWEBサービスも作ったりしてた
とか思ってしまった
それで「開発もそれなりにやってきました」って体で実際に転職活動してたら
転職先は中小JTCだが結構ちゃんとしてて、業界は落ち目だが競合が少ないので転落は緩やか
なんとか定年まで勤め上げれば老後も不安なく生きれるだろうなって感じ
そこまでは良かったのだが…
ダメだった、俺開発とか出来なかったわ
配属されたシステム開発部には定年後再雇用されたベテランの先輩が一人いるだけで、
UNIFACEとかDelphiとかで作られた化石みたいな業務システムを保守してた
改修や仕様追加はわりと頻繁にあり、先輩はやり手でちょちょいといじって直してしまう
それを俺もできるようになってくれというのだが、研修があるわけでもなく、
UNIFACEもDelphiも10～20年前の参考書しかない
使用人口が少ないのかネットを漁っても情報が少なすぎてすぐ積む
WEB開発してた時はネット検索＆コピペ＆AI生成で何とかなってしまっていた
それが今はどうにもならん
毎日毎日過去のコードを読んでるが、前提となる業務知識も複雑で遅々として解読が進まない
先輩は優しく「わからないところは何でも聞いて」とか言ってくれるが、
四十路のおっさんがこんなこと言うのもあれだが、正直もう完全に自信喪失して逃走したい気分になってる
完全に力不足だった
かと言って辞めたところで何ができるわけでもないんだよな
この前まで反社のいい加減なフロント企業でちょっと真面目だったから重宝されてただけで
なんかもう人生が完全に行き詰ってると感じる
Permalink |記事への反応(27) | 12:50
日本を代表する大企業において、50代の社員が直面する「無言の退職圧力」は、もはや例外的な事象ではなく、構造的な問題として常態化している。長年の経験と専門性を蓄積したベテラン人材を早期に手放し、その一方で育成に10年という歳月を要する未経験の新卒者を採用する──この一見不合理なサイクルは、なぜ繰り返されるのか。本レポートは、この問題の背景にある経済的力学と制度的欠陥を解き明かし、日本企業が直面する人事制度の根本課題に対する処方箋を提示することを目的とする。
この問題の核心には、見過ごすことのできない重大なパラドックスが存在する。
この矛盾した人材サイクルの根本原因は、個々の企業の経営判断ミスという表層的な問題ではない。それは、日本型雇用システムに深く根ざした「年功序列型」の賃金体系そのものに内在する構造的欠陥なのである。次章では、この矛盾を生み出す経済的メカニズムを詳述する。
持続的なリストラのサイクルは、経営の非情さの表れというより、むしろ伝統的な日本型報酬モデルに組み込まれた、根深い経済的ロジックの症状である。中高年社員の早期退職を促す構造は、短期的な財務改善という抗いがたい「誘惑」を経営陣に提示する一方で、長期的な人的資本を蝕む罠となっているのだ。
問題の根源は、多くの日本企業において、中高年社員の賃金水準が本人の生産性を大きく上回ってしまう「高すぎる給与」にある。具体的には、以下のような水準が常態化している。
この報酬と貢献の危険な乖離は、労働経済学の「レイザーの法則」によって理論的に説明できる。この法則によれば、年功序列賃金は社員のキャリアを二つのフェーズに分断する。
この報酬と貢献のデカップリングこそが、早期退職を促す構造の核心である。壮年期以降の社員を早期に退職させることが、企業にとって「膨大な利益」をもたらす財務的ロジックがここに成立する。
1.退職金のコスト:早期退職優遇制度では、退職金に「30ヶ月分」程度の給与が上乗せされるのが一般的である。
2.雇用継続のコスト: 一方で、高給与の50代社員を1年間雇用し続けるための総コストは、基本給（12ヶ月）に加え、賞与、高額な社会保険料、その他経費を含めると、給与の「24～25ヶ月分」に相当する。
3.結論: つまり、30ヶ月分の退職金は、実質的にわずか「1年3ヶ月分」程度の雇用コストでしかない。この計算に基づけば、50歳で社員を退職させることで、定年となる65歳までの残り15年分の莫大な人件費を削減できることになる。この財務的インパクトが、経営陣にとって短期的なバランスシート改善を優先し、経験豊富な人材の維持という長期的な視点を犠牲にする、強力かつ危険な誘惑となっているのだ。
しかし、この短期的な経済合理性は、深刻な副作用を伴う。かつて大規模なリストラを行ったパナソニックが、15年の時を経て再び同様のリストラを繰り返している事実は、このモデルが持続不可能であることを象徴している。この負のサイクルを断ち切るためには、問題の根源である日本の給与構造そのものにメスを入れる必要がある。
日本の賃金に関する議論は、「日本の平均給与は低い」という、統計がもたらす「罠」にしばしば陥りがちである。本章では、この誤解を解き明かし、急峻な年功カーブが一部の大企業特有の問題ではなく、日本の中堅・大企業に共通する構造的課題であることを論証する。
世間一般で語られる「低い平均給与」の根拠とされる統計データは、意図せずして実態を著しく歪めている。これらの数値は、人事戦略を構築する上で根本的に誤解を招くものであり、一種の「インチキ」と言わざるを得ない。
これらの統計からパートタイマー等の影響を除外し、フルタイムで働く男性の賃金カーブに焦点を当てると、全く異なる実態が浮かび上がる。学歴（高卒・中卒含む）や地域を問わない全国の平均値ですら、50代の平均年収は700万円に達する。これを大卒の正社員に限定すれば、さらに100万円程度上乗せされるのが実情だ。これは、日本の賃金体系が年齢と共に急勾配で上昇する、典型的な年功序列型であることを明確に示している。
では、この構造的問題はどの規模の企業に当てはまるのか。我々の分析は、明確な境界線を明らかにしている。
この分析が示すのは、この問題が一部の巨大企業に限定されたものではなく、日本の企業アーキテクチャに組み込まれたシステム上の欠陥であるという事実だ。したがって、この課題の解決策を模索する上で、グローバルな標準との比較はもはや単に有益であるだけでなく、不可欠なプロセスなのである。
日本型雇用システムの構造的課題を克服するためには、国内の常識に囚われず、海外の先進的な雇用モデルを比較分析することが極めて重要である。フランスやアメリカの事例は、日本の年功序列型とは全く異なる賃金思想を示しており、我々が目指すべき改革の方向性を明確に示唆している。
フランスの賃金体系は、エリート層と一般層でキャリアパスと給与モデルが明確に分離された「複線型」を特徴とする。
アメリカの賃金体系も、大多数の労働者においては同様の傾向を示す。中央値に位置する労働者の場合、賃金の伸びは30歳から40歳までの期間に集中し、40歳以降の給与はほぼ横ばい（フラット）となる。給与が青天井で上がり続けるのは、ごく一部のトップエリート層に限定されるのだ。
フランスとアメリカ、二つの先進国の事例から導き出される示唆は、極めて明確である。それは、「一部のエリート層を除き、大多数の労働者の賃金カーブは若いうちに頭打ちとなり、その後はフラットに推移する」という共通の原則だ。このモデルは、年齢給による人件費の高騰を防ぎ、長期的な雇用安定を可能にする基盤となっている。このグローバルスタンダードを参考に、次章では日本が目指すべき具体的な人事制度改革案を提言する。
これまでの分析で明らかになった構造的課題を解決するためには、小手先の対策では不十分である。我々が取るべき唯一の持続可能な道は、戦略的な転換、すなわち「年功序列型賃金から、成果と役割に応じたフラットな賃金体系への移行」である。本レポートが提示する核心的な提言は、この移行を断行することに尽きる。その具体的なモデルケースとして、「年収700万円での頭打ち」を一つのベンチマークとすることを提案する。
この新しい賃金モデルは、単なるコスト削減策ではなく、企業の競争力と従業員のエンゲージメントを同時に向上させる、多面的なメリットをもたらす。
この改革は、単なる賃金制度の変更に留まらない。それは日本人の働き方、キャリア観、そして社会全体のあり方を変革し、持続可能なタレントパイプラインを構築する大きなポテンシャルを秘めている。
本レポートを通じて明らかになったように、日本の中高年雇用問題の根本原因は、個々の社員の能力や意欲の欠如では断じてない。その本質は、経済成長期を前提に設計され、現代の環境には全く適合しなくなった年功序列型の賃金システムそのものにある。
この本質的な課題を前に、我々は議論の焦点を大きく転換させねばならない。「定年後の再雇用」や「中高年のリスキリング」といった対症療法的な議論から、「そもそも定年を意識することなく、誰もが安心して長く働き続けられる雇用・賃金体系をいかにして構築するか」という、より本質的な議論へとシフトしなければ、この問題が解決することはない。
真の「雇用安定」とは、単に一つの企業に長く在籍できることではない。それは、年齢に関わらず、社員一人ひとりが自らの能力と経験を最大限に発揮し、その貢献に対して公正な処遇を受けながら、社会の一員として長く活躍し続けられるシステムである。この新しい定義に基づき、持続可能で、かつ働くすべての人々にとって公平な人事制度を構築することこそ、現代の日本企業に課せられた最も重要な戦略的責務である。
片方はまだ正規職員らしいから正規手段で連絡とろうと思えばなんとかなるだろうが
もう片方は定年再雇用っぽいから元？現？職場経由で連絡がつくかどうか
そこまでしないと動くことを考えもしない程度のやる気の無さには本当に感服する
教師はめんどくさそう
@P_i_e_l_d_0139
学校の先生はガチ x.com/bonjiri_yaki/s…
ぐらす– わん ＠犬小屋【XSR900】
@EST_FIO
学校の先生はマジでそうなんよなぁ.... x.com/bonjiri_yaki/s…
はぐレイヴン
@setunainagaki
アルヴェルは人によるけど、学校の先生はガチ x.com/bonjiri_yaki/s…
ビスケちゃま🍪🎀
@nemnem_eimin
やっぱり教員ってまともに社会に出たことないのに先生して子供に社会がー！とか世の中は〜！とか言ってんのほんとおもろい
あと自分が通ってた学校の先生はまともな人もいたけどほぼ変な人しかいなかったよ x.com/bonjiri_yaki/s…
2025-08-05 21:06:41
@shingekinomecha
マジでそう。
オタクは…まぁ話合わせれば何の害もないし、コントロールもし易いから良いんだけど、学校の先生はダメだ。地雷率が異常なほど高い。あれ、なんなんだろうな… x.com/bonjiri_yaki/s…
車屋以外でもこれ
誠也鮮魚店♨️
@sei180sxGSX1300
釣具屋でも同じく。 x.com/bonjiri_yaki/s…
2025-08-05 16:38:25
たし算
@Kassandra20192
うわっ！他でもそうなんだ！？異業種だけど先生は苦手っす x.com/bonjiri_yaki/s…
機山＠🏍️忍千乗り🏇単勝党
@Kizan_Power
具体例は避けますが定年再雇用求人で来てほしくない人材ではありますね＞元教師 (´д｀) x.com/bonjiri_yaki/s…
教員ってあらゆる業界で厄介な客とされてるな…不動産業の友人もそう言ってたし x.com/bonjiri_yaki/s…
ふよふよけい
@snowscape
ツリー見て旅館、飲食業の三大やな客って昭和の昔から変わんないんだなあ…と一種の感慨がある
（教員、銀行員、警察官） x.com/bonjiri_yaki/s…
@SLEEPINGTALK
他人から指示された事が少ない指示するのが当たり前の生活が長過ぎたからか、職員の言う事を聞かない方が非常に多い
https://b.hatena.ne.jp/entry/https://togetter.com/li/2585753
って言えばええんちゃう？
久しぶりに知らない人達とVCしながらゲームするか～と思って対人ゲーで遊んでたんだけど
2回ほど飛び入りで遊んできて、2件ともなんかモヤッとしたので書いておく
1件目：なぜか詰めてくる人
「敵どこに居ますかね～」と言っていたので「さっきマップのここに映ってたんで大体この辺じゃないですか？」とマップにピン刺したら何故か不確定な情報を出すなとキレられた
「もしかして〇〇狙ってますかね」とも言っていたので「狙っていてもおかしくないですけど、それにしては時間かかりすぎてるんで可能性低いですね」と言ったら、「やってるのかやってないのかどっちなんですか？」と怒られた
挙句の果てには「〇〇って取れた方がいいんですか」って聞いてきたから「そりゃあ取れるなら」と返したら真っすぐ敵に突っ込んで勝手にやられて勝手に憤慨してた
そんな100か0かの極端な話したいなら自分で状況から推測すればいいのに…って思ったけどめんどくさいからスルーした。ある程度ゲーム出来る人なら判断できることも出来てないからそこまで上手くないんだろうけど、とりあえず喧嘩腰がウザかった
2件目：コミュニケーションが取れない二人
Aさん(仮称)とBさん(仮称)が居たんだけど、Aさんは割と「こうして」とか「ああして。これは絶対やっちゃダメね」って命令口調で言うタイプだった。言葉遣いが乱暴かつ雰囲気がいちいち刺刺しいけど、真剣さは伝わるのでとりあえず「了解でーす」と返してた
Bさんは口数が少なくて声量もクソ小さくて、マイクの設定というより喋り方がボソボソ喋ってて聞こえづらかった。上手そうだったけどなんかコミュ障っぽさがすごかった。あとプレイングが独りよがりだった
そうしたらゲーム中に突然Bさんが突然大音量でブチギレ。「さっきからいちいち文句言いますけど何してほしいんですか？」とか「でも〇〇が居るとこうでこうなるから結局俺が前に出ないとダメだから仕方なく前に出てるだけで～」といきなり捲し立てるようになった
Aさんが負けじと応戦したせいで、自分と残りの参加者はギスギスな雰囲気を感じ取って無言。とりあえず自分は「ナイス～」とか声かけてたけど、内心なんだこいつら…と気分が萎えてた
後半はBさんがホントは文句言いたいけど黙ってあげてました。みたいな雰囲気出してたから、一応お伺いしてあげるように「次の目標〇〇を狙いたいですけどいいですか～？」って言ってあげたらムスッとした感じで「やってください」って言ってきてこっちまでイラッとした
元の会社で定年迎えたら再雇用されなくなっちゃって、仕方なしに常勤役員として着任してきたクソ役員かよって思ってしまった
結果的にはゲームは負けちゃったんだけども、AとBの二人が「真剣に勝ちたいなら～」とかまた文句言い始めてたので早々に抜けてゲーム終了した
一期一会だからこそ楽しくやればいいのに、最初からタメ口で話してくる相手へのリスペクトを感じさせない精神的クソガキと、雑談はできないけど突然キチゲ解放してくるような陰キャはPTに入れちゃうとダメなんだなって改めて認識した
ダーツバー行って酒飲みながら知らないオッチャンと一緒にダーツしてる時にいちいちギスギスしてーのかテメーらはよぉって思ってしまった。対面ですぐお暇したくなる人ってそうは見ないんだぞ
拙い日本語でめっちゃチャットしながらエモートで戯れてくれるフレンドの海外ニキの方がよっぽど陽キャで一緒に遊んでて楽しいってVCの利点丸潰れじゃねえかコノヤロー
べつに気持ち悪い馴れ合いをしろって話ではなく、適切な距離感で楽しく遊ぼうねって話なのに何が難しいというのか。何かやってほしいならお願いベースで言えばいいし、それで失敗しちゃったらごめんね/ドンマイで良いじゃん？
なんていうか主旨がズレてんのよな。わざわざガチとエンジョイで区分されてる場所だからワチャワチャできるエンジョイ部屋で募集立てて遊んでるんだよ
リーダーを設けて効率的なプレイをして勝ちを狙いにいく部屋じゃないから、連携取りつつお喋りしてんのよ。いいよ別にリーダー設けてほしいなら全員でレート開示しても。大体自分が一番レート高いし
やってるゲームがゲームだからリアルで話せる人も居ないし、定期的に休止と復活繰り返すせいでコミュニティが定期的に滅んでるんだよ。でも復活した時はそのゲームのお話がしたいんだ
だから誰でもオッケーって名目で募集かけてるだけであって対人関係がちゃんと築けない人もオッケーじゃないんだ。お守りしたいわけじゃないのよ
気づけばもうこんな年。せっかくなので増田で振り返ってみるよ
恥ずかしながら機会に恵まれなかった。増田自身であまり積極的に動かなかったというのが大きいが、まったく女っ気がなかったというとそうでもない。30代半ばまでは。今思うとあの時ああしていればという後悔は割とある。
まず最初の就職は大学在籍時に叶えられず、ハローワーク経由でなんとかもぐりこんだ中小企業。そこに1年半居たが体壊して退職。その後はITの道に進んで（大学時代の専攻（理工学系）とは別）、下請けプログラマからキャリアを少しずつ積んできて元請けベンダーにも行き、プロマネ、コンサルの経験も積んだ。
1社あたりの在籍年数は3～4年が多かったが、1社だけ10年以上勤められていたのでジョブホッパーの誹りは免れていた。そこではそれなりの職位にもつけた。今思うと機会と周りの人に割と恵まれていたと思う。特にIT転身後の最初の会社で数か月間親身になって指導してくれた某先輩がいなければ増田はキャリアを上げることは出来なかったと思う。
昨年、リファーラルで事業会社（社員数4桁）のIT企画系の部門に採用された。年収は4桁に到達。独り者としては十分すぎる待遇。
ITベンダー時代は売上や利益を追求しないといけない立場でこれが結構つらかったが、事業会社のIT企画部門はそういう圧力が無くて気楽だ。
案件企画にあたって投資対効果は求められるが、企画やプロジェクト計画時点で投資対効果のロジックが成り立っていれば良い。変化の速い今の時代、投資対効果を後で検証するのは困難だからだ。
リストラに遭うとかが無い限り、多分この会社で定年＋再雇用5年間まで過ごすことになると思う。
社会人生活の最初こそ躓いたが、氷河期世代と言う枠組みの中では優良の部類に行けたと思っている。バブル世代とかを含めると中の下くらいだろうが。
